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花了100万奖励新项目,为何却毁了我的团队?

刘润 4098 2019-7-16 10:14
职场情商

前两天,“商业进化论·问道中国”调研途中,一位同学问了我一个问题。
这个问题,我想是很多创业者都会遇到的问题。
所以,写下来与大家分享。

 1  懒于管理必将付出惨重代价

这位同学的公司,已经1000多人了。
最近因为激励制度,非常头疼。
我问:头疼什么?
他说,他公司员工的薪酬,大约是5:5,基本工资50%,奖金50%。但是,奖金的那50%中间,有一部分,其实是基本工资。
听上去有点拗口。
他说,是这样的,在公司还不大的时候,他们启动了一个新项目。
新项目挑战不小,大家都不愿意去做。
所以,公司决定,参加新项目的,都有1000元的奖金。
这招,非常奏效。很多人报名。
后来,又起了一个新项目,这1000元奖金,就自然而然地延续了。
再然后,老项目的员工就不高兴了,觉得凭什么都是干活,我们就没有。
于是,只要是项目,就都有1000元奖金。
运行了几年之后,公司管理层突然发现,每个项目,每个员工,每个月都多了1000元。
这1000元,已经不是奖金,而变成了工资。
所有人都一样,起不到任何激励作用。
他很苦恼,问我,是否可以强行把这1000元拿掉,改为基于绩效的,真正的奖金?
写到这里,我忍不住叹了口气。
这就是“懒于管理”的第一道成本。

 2  所有没与结果绑定的钱,都是糖衣炸弹

什么意思?
在公司员工很少的时候,管理简单粗暴,用了很多结果明显,但不合逻辑的管理方法。
这就是所谓的“饮鸩止渴”。
还被美其名曰:没有管理的管理,就是最好的管理。
比如这位同学,直接给钱,这是最简单的“管理”,并且立刻见效。
但是,所有没与结果绑定的钱,都是糖衣炸弹。总有一天要爆炸。
当时因为没几个人,多给点钱,也不算什么。每月也就多几万元。没事。
可是,现在1000多人了,每月多了100万的成本。
100万,才开始感觉痛了,才开始害怕了。
所以,当时应该怎么办呢?
当时正确的做法应该是,给新项目设定一个“难度系数”。难度系数高的项目,奖金就多。
比如,这个项目没人去,是因为难。难度系数设为1.5。
所以,奖金就是1.5倍。你来嘛?
来的话记得,这很难。
但是如果能做到,就1.5倍奖金。
最后,这个项目组可能还是每个人每月多拿1000元,但是,他们会知道那是因为自己做了“难项目”,而不是“新项目”。
那其他项目呢?
每个新项目,都设定难度系数,并为此设立奖金包。
这听上去有点复杂。有必要吗?
在公司小的时候,你会觉得没有必要。
但是公司大了之后,巨额的成本,会让你觉得太有必要了。
可是大了之后,已经没法更改了。
因为你从员工口袋里只要往外掏1元钱,他都会愤怒无比。
这就是一个小的时候的“懒于管理”,在长大之后,成长为一个价值100万的错误。

 3  所有的奖励,都应该绑定结果

我问他,比如,资历应不应该奖励? 
他说,刚创业不久,一位员工到了5周年。他很高兴,送了一台当时最先进的iPhone 8。
员工很高兴,他也很高兴。 
我说,这是不对的。
为什么?
因为资历应该被鼓励,但是不应该被奖励。 
什么意思?
应该感谢他,鼓励他,当然也可以发一个红包以示感谢。
但是,发一个和工资一样多的iPhone,是不对的。
这个金额已经大到了会让员工觉得,时间长,就可以拿钱。 
员工获得更高的收入只应该有一种办法,就是更好的业绩。不应该有其他。
但是,为什么他不觉得错呢?是因为公司还小。“这点钱”不算什么。
现在公司大了,很快,大批的人开始到了5年,几十人,几百人。
现在,每人必须发一个iPhone,还是iPhone X。
这个成本,就不是“这点钱”了。他顿感压力很大。
而且,新的iPhone X,没有起到任何激励作用,因为员工都觉得这是应得的。还不能取消。 
你一取消,员工就会愤怒,觉得为什么别人有,我没有。 
这也是因为小的地方“懒于管理”,带来大的地方的头疼事。
他问我,那怎么办?我能宣布把这每月1000元取消,改为真正基于业绩的奖金吗?
我说:不能。 
为什么?因为如果你这么做了,你会第二次因为“懒于管理”,而带来更大的成本。 
员工会愤怒,会离职,甚至会去起诉你。
他很痛苦,那怎么办?这真的是奖金,怎么就变为工资了呢?
我说:你必须为你犯下的错误,买单。 
曾经一秒钟犯下的错误,可能需要一年去弥补。

 4  所有儿时的任性偷懒,都会在长大时加倍偿还

怎么弥补呢?
你可以这么做,起一个新项目,按照我说的“难度系数”,设计。
在新项目中,没有那1000元,只有基于业绩、和难度系数的奖金。
把新项目的难度系数,设高一点。
高到让大部分员工一算,就觉得这新项目,明显赚钱更多。
然后,你接受大家报名。很多人会报名。报名,就可以获得更高收入,但也同时接受了新的奖金规则。
这样,每个新项目,都用新规则,直到新规则的项目,多于老规则的项目。
这时,公司的制度,就已经改过来了。
老的项目里,持续不愿意报名接受新规则的员工,你大概也会知道,他们是没有愿望,或者没有能力交付更多价值的员工。
你也可以慢慢代谢掉,让公司的结构更加健康。
更重要的是,从此以后,你手上就多了一个管理工具:难度系数。
这件事情说完了。
我不是想说这件事应该怎么解决。
我是想说,在小的时候,就要懂管理的重要性。
所有小时候的任性,都会在大了以后,付出惨重代价。
有些代价,是不得不付出的。
我希望你付出的,可以少一些。

最后的话

经营,是决定做什么,做对的事情;管理,是把决定的事情做好,把事情做对。
所谓领导者,必须有能力设计出到达目的地的正确航线,避开所有的冰山和暗礁,并且有能力组织队伍齐心协力和你一起去达成目标。
所以,希望你能够记住以下理念:
1)所有没与结果绑定的钱,都是糖衣炸弹,总有一天要爆炸。
2)所有的奖励,都应该绑定结果。
3)难度系数高的项目,奖金就多。
4)资历应该被鼓励,但是不应该被奖励。
5)员工获得更高的收入的唯一办法,就是更好的业绩。
6)曾经一秒钟犯下的错误,可能需要一年去弥补。
7)所有小时候的任性,都会在大了以后,付出惨重代价。
8)为苦劳鼓掌,但是为功劳付钱。
在管理上,你付出过怎样的代价呢?
欢迎在留言区分享。
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  • 大薇

    管理中经常会遇到同事之间沟通不当,导致效率低下

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润米咨询董事长,前微软战略合作总监

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