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“在趋势面前优势显得特别渺小，环境再恶劣，倒下去的也不是先知先觉的人……现在和以后都不是拼大和多而是小和强。”
这是彼酷哩烤全鱼的创始人田学伟最近的感叹。
从16年前到郑州应聘火锅店传菜员，到2016年鼎盛时期，创立4个品牌，拥有超过100家门店。
再到如今聚焦一个品牌，65家店，砍掉所有不盈利的门店，转而向管理要效率。
“烤鱼大叔”经历了相当长的餐饮周期，在开店、做副牌上走过不少弯路，也悟出了很多经营真谛，对当下的餐饮环境也有明晰的判断和应对。
今天就来看看他的年终总结，希望对你有所启发。
1
跳过最大的坑
盲目开店，现在如鲠在喉
干餐饮至今跳过最大的坑，就是前两年盲目开店。
2016年，我们的营收超过1600万。那个时候，觉得自己的品牌很厉害，自己无所不能。又是做副牌，又是去三四线。
但最近两年一下子关了一二十家店。
好的时候，感觉借着那个势还不错，不好的时候，营业额低于那个数的时候，马上就捉襟见肘了。
这都是以前脑子一热进的水，现在来还债。所有的决定都不能拍脑袋，拍脑袋的成本太高了。
砸钱是一，这不是一件衣服不要了就扔掉，还扔不掉，卡到嗓子里很痛苦，需要几年才能消化掉。
我现在就很理解为什么有些老板把店关了跑路，因为他合同没到期，欠的租金（可能几十万）交不起啊。
遣散一个店和开一家新店的成本一样高，不是关店就拉倒了，还要把会员维护好、跟商场处理好关系、把门店恢复原状、外地员工解散等这都是成本，一个店需要五六十万。
这是花1500万的教训，现在还在收拾残局，还有两个店没关掉。
事实证明我们下手比较早，最近餐饮圈流传“2019年商场餐饮大逃亡”，我们在2017年就开始逃了，当时就预估场子的物业情况，运营方的资历、地理地段、招商情况，评估结果不好的话，坚决退。
三四线也是个坑，就租金低了一点点，其他所有的运营成本都是增加的，对企业的供应链、系统考验非常大。不但人流量达不到，而且，这些城市有这些城市的价格，你不能卖得贵，只能不断促销打折，下来就不划算。
夫妻老婆店可能会赚钱，房租成本去掉，自己工资的成本去掉，正规品牌化运营的话，到3线以下的城市很难。租金其实是个风向标，租金高代表着顾客群体厚重。
所有不赚钱，或者利润比较小的，没有前途的店一概砍掉，没有任何理由。
今年模棱两可的店，坚决就不做了。有些新品牌可能还会往新开的场子里挤，它不算成本，我要算。有的商场可能人流量比较大，但租金很高我也不做了。
还有以前形势好的时候，做多品牌发展，现在发现，赚钱的还是主品牌，其他给你带不来利润。
以前踩的雷不能再踩了。所以，今年整体店数没有增或者减，因为开了十几家，关了十几家。但是利润比往年好很多，因为那些赔钱的店没有了。
2
开店计划
“我不希望把我的品牌做大，
而是做强、做小”
对于明年的开店规划，最重要的是不要脑子一热犯错误，还是按照既定的轨道发展。
你准备好的话，那个东西早晚是你的，没准备好的话，现在得到就是个坑。所以，今年有不少场子喊我去我都不去。
现在商圈停车难、同质化严重、租金高、同类型品牌多、霸王合同等问题其实带来很多弊端。
我们从2017年下半年就开始走社区商业了，不是路边店，而是周围小区有二三万人的这种。目前已经有6-7家了，明年可能会开到10家。
明年至少新开20家店，10家深入社区，10家去购物中心。购物中心有引流和广告效应，都在社区的话，广告效应不好。得有一定的比例。
愿望还是，稳扎稳打，脚踏实地，2018年，我不希望把我的品牌做大，不是做大，而是做强、做小。
如果不关那些店，今年猛开的话，100家店也到了。那100家店没有60多家赚钱，我图啥？一家店我要投四五十万进去，我何必呢？很多人不就是追这个数据，死掉了吗？
盈利多少和开多少店没有关系，往往店越多盈利能力越差，经济上行的时候，可以利用势能开多店赚钱，一旦下行，店多的劣势就显现出来了。
开一个不成功的店，至少浪费3-5年时间。人的黄金时间就10年，浪费3、5年就完蛋了。
我中欧的同学让华为的总裁余承东给我们建议，他就说，建议给不了，给你点教训吧。我就看到过很多同行，明明是个坑，但他非要往里跳，拦不住的，自己不经历永远意识不到。
很多创业人开店，店开了就以为开始挣钱了。而我认为，开业了所有一切才正式开始。我认为钱能解决的问题都是小问题。很多创业者不明白这个道理。
经历过后，还能全身而退，还能斗志昂扬。对这个行业充满希望，这是最重要的。
3
向内部要效率
营业额没变，但利润增加了
夏天至今，有的企业营收下滑至少25%。为什么出现这种情况？
因为消费者惊慌了，看到经济形势不好，他要存钱，不敢乱花了。以前可能一周吃一次大餐，现在可能是一个月。人群还是那群人，但频率低了。
所以，我的年度关键词就是“内”或“稳”，整个餐饮环境不好，这个时候不能贸然行动。要稳，把自己的内功练好。
对产品、服务、管理、系统、供应链、装修环境升级，不求外，不做营销推广什么的。在人员调整、管理、培训方面花费了巨大的精力和时间。
我们认为所有的问题都来自内部，跟外部没有关系。
今年大家都在说个税、五险一金的问题，到处人心惶惶的时候，我们说，这一天终于来了。
彼酷哩2017年之前就在内部强力推行给员工办五险，只要愿意并且符合要求的都办了。这个时候，对方的成本一高可能就干不下去，我们的机会就来了。
而且我们的小时工制度非常成熟，这些人不需要提供五险，我们的风险和成本就低很多。
经济形势好的时候，每年30%-50%高速增长的时候，你可能不考虑成本问题，管理有点漏洞无所谓，今年一练内功，发现节约了很多成本出来。
虽然营业额没有太多增加，但利润在增加。2019年，虽然经济还是下行，但我觉得对我们是个机会，因为我们把风险和负担全部提前搞定了。
4
管理团队
不折腾、信任放权，
员工更开心更高效
今年最有成就感的是，内部管理上的进步非常大。践行垂直型、一竿子插到底的管理，不拖拉了。
现在我们公司有麦当劳、百胜的人，也有海归、外企、五星级酒店来的人，不管谁来都可以无缝对接，我们的土壤他都可以生存，但有的企业它是没有这个职业化土壤的。
这两年我们一直提内部的优化，优化什么？文化程度太低的不用，否则培训管理的成本会增高，那你做的就不是培训，而是教育工作了。
其实一个企业的竞争就是人力资源的竞争，人力资源竞争就是文化程度的竞争。
今年，我们着重提升员工在生活、运动、交际等方面体验感。比如举办绅士淑女奢华晚宴，管理层全部正装、礼服出席。
我们的顾客群体是小资、白领、学生，你土兮兮的怎么给别人做服务？
很多人问我怎么招的人，其实这取决于你公司的文化，老板、管理层的要求。
你招进来的是歪瓜裂枣，来的就都是这样的，你招的是优秀的，来的都是优秀的。氛围非常重要，我们有些伙伴的外语说的很好，这在以前是不敢想象的。
我们不折腾员工，没事看个电影，喝个咖啡，来个头脑风暴。不像有的餐厅天天考核比试，员工不焦虑才能沉下心把工作做好。
我们现在就比谁下班早，而不是谁下班晚，我要求打烊之后半个小时内赶紧离开工作区域。
员工只要不犯原则性错误，我一般都睁一只眼闭一只眼，人无完人，给员工一定的空间去释放。
学会尊重所有岗位的人，老板试着把自己凉到一边去，不要事事躬亲。让员工发挥主动性。这是今年我最大的提升，往年是身先士卒，员工也不爽。
以前一个人负责一个岗位，现在一个人负责3个岗位，这样的通岗比较多，人员更高效了。高效之后，用人少了，成本低了，员工也能拿到更高更稳定的工资了。
事实证明，这样团队更和谐，错误率更低了，大家更开心了。
有一些经营者开一两家店就累得要死，走不开。如果离了你企业不能正常运转的话，那就活该活不下来。因为这种企业抗风险能力太低，系统太差。
就像我们的店长休息，如果店里频出问题，那就证明他平时的基本功太差，我们是这样评估一个店的。
5
品类判断
以前可以靠点子拼运气，
以后只能拼实力
烤鱼这个品类，从三五年前的蜂拥而至，火的一塌糊涂，到现在回归了。
这个过程中，烤鱼从以前的一道菜，成为了一个单独的品类。以前出门选择川菜、粤菜、杭帮菜、火锅等，现在会把烤鱼加进去。
所以，现在再进入这个品类的新品牌会比较难做，留下的可能就两三个品牌。稳定的品牌，想再要很大的增长不太可能，剩下的就是梳理升级内部体系。
今年我们在升级上花费大概600万不止。最近一个月4家店在升级，已经升级到7.0版本。不仅产品升级，环境也升级。一切回归菜品，餐厅就是就餐的场所。
我们从来不去追什么重金属、工业风、哥特风。我去过很多国家，体验过很多米其林餐厅，发现所有米其林餐厅装修都特别简单，让你感觉很干净、很清爽，就是用餐的场所。
餐饮老兵不跟风流行。**净、舒服、亮堂堂的，灯光聚焦到产品上，一切回归产品。
当然也不是说环境不重要。我们就发现，给我们带来效益的人，他不关注打折、团购、稀奇古怪的创意，他要的就是不折腾，安安静静吃饭，你别打扰我。保证干净、卫生、舒服。我们不想要流浪型客人，就是打折就“哗”来了。
我总结烤鱼这个品类，就是风头过去了，别人也不会进来了，稳定了，要开始练内功了，那些不好的店慢慢会被淘汰。每个层次会留一两个品牌，未来10年烤鱼是这样的环境。
餐饮不太会出现突然爆红的品类。因为创意的点用完了，消费者疲惫了，不愿意去响应这个东西了。都是万变不离其宗，换汤不换药。
可能在茶饮、小吃甜品这方面，会有一些新的品类出来。这些东西我们内地一直做的比较匮乏。
总之，以前可能是拼运气的，哪个品牌正好占领了市场空白，炒热一个点，一年半载都挣钱，现在没有了，很多网红品牌一两年都死掉了，等你再进就是收烂摊子的时候。现在赚钱的都是有实力的品牌。
