水手美团的航线

猎云网 | 薄冬梅
2018-8-10 11:37 7446

“做一个世界的水手,游遍所有的港口。”据说当被问及生命的意义时,王兴以《死亡诗社》中的这句话作为回应。
在他的带领下,自2010年3月上线至今,8年的时间内,美团一直在摸索,尝试,探索所有的可能性,外卖、酒旅、电影、分时租赁、便利店、出行、生鲜超市、共享单车……成功的有,失败的也有。
在一个又一个行业中进进出出,最终在多数行业扎根,长大,茁壮。美团靠的是什么?水手美团的航线在哪里?

想象力与执行力
分析美团,不得不提王兴和他的团队。互联网行业,创始人和团队对企业的发展几乎可以说是决定性的,这一点在美团身上尤其明显。
跟在校内网、饭否一样,王兴在美团负责的主要是整体战略规划,认为自己应该做少数重大的决策,而不是快速做大量决策。他喜欢在问题中跳来跳去,喜欢为一个事情反复思考,也热衷于同时思考很多问题,而这些问题常常关乎未来。
美团从团购起家,到外卖稳固,再到酒旅、出行、新零售等多领域发展,王兴的思考都贯穿其中。比如团购时代的“四纵三横”理论,外卖大决战时的生态和平台观,新美大整合时的“互联网下半场”判断,整合完成后的“核心”理论阐述。
2009年底,王兴曾提出了“四纵三横”理论,其中的“四纵”指的是行业(资讯、交流、娱乐、商务),“三横”指的阶段(1.0 搜索、2.0社交、3.0手机)。在他看来,当时正处2.0的社交时代,资讯、交流、娱乐领域已经有人做了开拓,而商务领域还没有。这就是留给美团的机会,2010年初,团购网站美团网上线。

(摘自《九败一胜 : 美团创始人王兴创业十年》)
英雄所见略同,2010年初,团购概念的开创者Groupon进入中国,上线高朋网。到当年8月,中国的团购网站已经达到了1215家。资本也紧随而至,有的企业一年内完成了两轮融资。
经历千团大战,美团活了下来,并且开始看见曙光。根据电子商务研究中心与领团网监测数据,2012年,在整体团购市场中,美团网以13%的市场份额位居第一。
对于想创业做点儿事情,用科技改变世界的王兴来说,团购还远远不能满足他。“那(团购)只是本地电子商务的一个很局部的市场,在那个市场胜出只是进入下一个阶段的入场券而已。”
下一个阶段是什么?如何进入下一阶段?王兴认为美团下一阶段要进入的是“多业务”。王慧文接过了探索新业务的担子,开始尝试,并最终选择了外卖业务。
这是美团团队运作的一般思路,王兴大方向指引,王慧文、穆荣均等实施,如果必要找专人来做。如果说王兴为美团插上了想象的翅膀,而穆荣均、王慧文这些人则为美团安上了可以奔跑的双腿。
尤其是王慧文,几乎每次都是冲锋在一线,在美团初期负责团购,升级品牌、精细化运作,让美团在“千团大战”中活了下来;2012年美团安稳时负责探索新业务,选准外卖后进入;新美大整合期,负责新成立的餐饮平台;现在美团业务进一步扩张时,负责美团打车……
2015年8月,王慧文曾说,似乎美团的业务复杂度触及了他的能力盲区。不过好在最终挺过来了,如今他也在负责即时配送业务的同时,也在负责打车等部分新业务。
另一个典型的案例是陈亮。2011年基于对移动互联网的判断,王兴想找人开发移动端,并找到了当初校内网的创业伙伴、曾负责过通信研发的陈亮。他当年1月加入美团,紧急招人,在3月4日美团一周年之际,推出APP,年底移动端交易占比已有5%。
这加速了美团在移动互联网时代的发展,2014年初移动端交易占比已达到70%。目前,陈亮任美团高级副总裁,负责酒店及旅游业务。
从当前的美团高管架构来看,这些人普遍在37-39岁,多是早期就与王兴一起创业的伙伴,有着一致的价值观。中层管理层以30岁左右为主,这些人或者认同王兴,或者认同美团的发展方向,整体团队执行力高。

“核心”逻辑
虽然被人认为“不专注”,认为其无边界扩张,但是如果以结果论,当前美团之所以在细分领域与阿里叫板,IPO预计估值一度曾达600亿美元,原因正在于不断探索。
互联网时代,企业可以借助单一平台获取大量用户,传统行业需要多年才能完成的渗透率,在互联网行业也许只需几年的时间。这意味着前期互联网企业也许能获得快速增长,但是同时也需要注意,快速的用户获取也意味着快速的市场饱和,在前期的快速增长后,随着流量红利枯竭,互联网企业将快速陷入增长瓶颈。
而增长是互联网时代企业的首要命题。麦肯锡一份关于互联网时代企业生命周期的报告显示,互联网时代,企业的成功很容易流失,增速一旦放缓就很难回到之前的增速,哪怕恢复增幅,其市值也会降低。
为了维持快速增长,互联网企业必须在进入最高峰前做好准备,或者深耕,在单一用户上获得更大价值,或者扩展边界,依靠其他业务获得更多用户,或者两者结合,这正是美团的选择。
美团的这一选择与自身的管理层基因有关。与很多了解行业、进入行业的创业者不同,王兴团队进入某一领域用的并不是经验,而是前瞻性的眼光,以及天然的用户思维。比如当时他们之所以创建校内网,除了看到发展大势,另一个原因是他们本身就是重度用户,在大学时就在水木清华社区上与人聊互联网,聊创业。
没有行业观念束缚,认为什么都可以学,这使得同其他人尝试某一业务时的深思熟虑不同,信奉“自返而缩,虽千万人,吾往矣”的王兴可以果决地选择,并且最终找到一套内部运行逻辑。

在美团所选择的业务中,一方面不断向酒店、网约车、共享单车拓展,形成多种生活服务所组成的电商平台;另一方面,寻找各业务间的逻辑关联和能力关联。
王慧文曾在演讲中提到,互联网企业可以分为两类,一类是供给和履约在线上,比如视频网站、直播,一类是供给和履约在线下,比如淘宝、京东等。其中,后者又可以分为以SKU为中心的供给,比如小米、网易严选,以及以Location为中心的服务,比如美团、饿了么、滴滴。
对于以SKU为中心的互联网企业来说,如果它以服装起家,开始卖化妆品,外界对它的看法是“品类扩张”,而非跨界。那么,对于以Location为中心的美团来说,从团购、外卖、酒店到网约车,它也是在品类扩张而非跨界,毕竟这些业务虽不同,但是服务的用户、需要的资源和能力是相同的,比如外卖与酒店、旅行。
在校内网推广时,王兴他们采取的模式是在各学校招聘校园大使,由他们负责推广。因此,美团成立时,与很多互联网创业者们线上打天下的做法不同,美团在各个城市招聘员工、组件团队,寻找商家合作,并最终构建起了高效的地推团队。
后来,由于业务上的相似性和关联性,团购的地推团队在美团的外卖、酒旅业务上也起到了重要作用。
王慧文曾说,美团在团购千团大战的时期积累了很多线下地推经验,这些经验现在也移植到了美团外卖的地推上,人员稳定性强并熟悉当地情况,带动了迅速的扩张,拿下了很多同类产品没有覆盖的城市,实现了快速的城市覆盖。
到店和网约车则是以用户关联起来,美团曾调查发现,30%的用户出行是为了外出吃饭。王兴在对此进行解读时说:“太多人关注边界,而不关注核心。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。”
在发展逻辑上,网约车和外卖也有相似之处。王兴曾说,两者都偏线下结合,各个城市布点,用互联网提升体验,降低成本。
当然,除了进入,美团在退出上也十分迅速。2016年末、2017年8月,美团分别上线了松鼠便利店、共享充电宝。而到了2017年11月,王慧文即发文称,将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”(8月)两个项目的试点运营,并透露还有更多业务探索不成功被关掉了,包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个。
为了规范新业务立项,他表示,将成立专门委员会,设立专门流程,未经委员会批准不能立项;每个探索业务都要定期评估进展,并决定是否继续探索还是关闭。

构建平台生态
美团点评是什么?曾经也许很好说,是团购、外卖,而今美团点评已很难单纯地定义。在招股书中,美团点评称自己是“生活服务电子商务平台”,王兴曾称自己是Yelp、Open Table、GrubHub、Fandango、Tripadvisor、booking等的结合体。
其实不单单是美团点评,现在很多企业的商业形态已经不能被简单地定义,平台是它们当前的普遍姿态。这也是类似企业获得认可的原因之一。
早期,互联网企业可以依靠QQ、搜索、电商这样的产品立足,深入到移动互联网时代,互联网企业需要做成一个圈,把消费者留在自己的生态平台上。
在PC互联网时代,消费者打开一个网页就会跳转到一个企业。而到了移动互联网时代,用户从一个APP到另一个APP的过程多了起来,在有限的手机空间内,能够得到用户关注并长期持有的APP非常少。
尤其是到了2015年、2016年,中国的移动互联网转型基本完成,互联网用户基本已完成了从PC到移动互联网的迁移,由于智能手机普及率已达到一定程度,互联网新生用户群体也不会有明显增长。
用户增长放缓,获客成本增加,APP们的生存空间被进一步压缩。当时,美团方面给出的数据是,只有11个APP可以稳定地停留在消费者手机上。
随着新的模式和竞争者不断涌现,阿里、腾讯等巨头向各行各业伸展,如果不想被人堵在家门口,就必须未雨绸缪,早早出手。
以美团做打车为例,早在2015年底,滴滴出行就曾战略入股饿了么,双方拟携手共同搭建中国最大的同城配送体系,这直接对美团外卖构成了威胁。
平台的价值在于能够实现产业链价值重构,将产业链由单边变为双边。2015年,王兴曾提出了平台和生态概念,在他的表述中,着重围绕消费者和商户之间的多向流动而展开。
在招股书中,美团详细论述了这种关系:它分别向消费者和商家提供服务、数字化解决方案,到店、酒旅服务将线上消费者引到线下商家,同时将商家的服务送给消费者。这一“送”的过程,既包括商品的及时配送,也包括用共享单车、网约车帮消费者实现的转移。

一个完善的平台生态圈,还必须保证各业务板块之间可以实现良好互动,其中一个板块因为需求增加而壮大,另一方的需求也会随之增长,如此才能通过平台实现各方的无限增长。
截至2017年,美团的平台效应显现。数据显示,2015年至2016年,美团交易用户人均每年交易笔数从10.4笔提升至12.9笔,在2017年进一步提升至18.8 笔。
从营收上看,美团以“吃”为核心的布局也有了成果。招股书显示,2017年,美团核心餐饮外卖业务营收210.32亿元,占比62%;到店、酒店及旅游营收108.53亿元,占比32%;新零售、出行等新业务营收20.43亿元,营收占比6%。
去年,美团试点了网约车、生鲜超市两项新业务。今年这两项新业务将同步加速拓展。消息称,美团计划2018年开设20家小象生鲜,计划在上海、成都、厦门、温州、北京、南京、郑州、福州、杭州和潍坊开展网约车服务。
正在不断探索着的美团,新业务何时初现成效,能否形成一个完善的平台生态圈,跑通平台盈利模式,实现业务间的整体联动?目前尚不可知。

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