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回望自己创业近5年来的经历，徐智明给创业企业提出了一点建议——必须有特别锋利的、清晰的定位，能够戳到用户痛点。
前不久，快书包CEO徐智明在微博上公开“叫卖”快书包，在业内引起不小反响。这家创立于2010年，号称要做“网上711”的创业公司，曾以独特的“一小时送达”服务成为业内关注的焦点。
“如果是最近两年创立快书包，我不会选择自建配送。如果再有500万元，快书包也许能熬过来。”对于这次创业，徐智明有惋惜，也有不甘，但对于创业者来说，所有“如果”都是没有意义的假设。
“1小时送达”的模式错了吗？
“模式和时间点之前有联系的。2010年我做1小时送有点太超前了，所以当先烈了。”徐智明始终认为模式本身是没有问题的。
2010年6月9日，快书包成立，口号是打造“网上711”，不过第一年主要售卖图书。运作思路是运费全免，自建物流和仓储。2011年，快书包尝试在迅速兴起的微博上做营销，一炮打红，省下一大笔公司启动的营销费用。
“我从没怀疑过自己的模式。” 徐智明说，这个服务对客户是有价值的，也是一个传播点，但实现方式有时代局限性。
就最近一两年电商的配送方式来看，短时的配送需求正在越来越旺盛，京东商城、苏宁易购、亚马逊等都在推快速送达服务。但1小时送达的模式在2010年实现起来太难了。
一个很明显的大背景是：2010年中国的智能手机还没有普及，快书包的整个思路和运营方式都是基于PC，做不到结合地理位置和手机来解决人力高效率配置的问题。
徐智明还提到，他尝试过用短信通知配送员，但执行效果很差于是选择放弃。起初他将北京划为30多个片区，每个配送员负责一个片区，货物存放在配送员家里。但由于这种模式对人员稳定性要求过高，后改为集中仓储，这增加了仓储成本。
图书打头阵是否合适？
实际上，1小时送达的服务还引出了很多问题，比如用这个服务做图书配送是否妥当，配送团队如何搭建，收费模式与物流如何配套等。
不过，在快书包创立初期选择做图书配送，徐智明有自己的理由。
在创立快书包之前，徐智明已经在图书行业摸爬滚打十多年，并推出了龙之媒网上书店。他认为，图书的特点是极其标准化，而且是定价商品。消费者能提前了解书会是什么样，并且能够直观地看到折扣力度。
另外，图书销售是赊销，结款周期比较长，这一点对于初期资金并不充裕的快书包很重要，而且中国电子商务最早一批使用人群都是买书人群。
在《乔布斯传》上市的三天内，快书包销售了两万多本。这是一个令人欣喜的成绩，但外界依旧对快书包充满质疑：配送图书服务的用户需求是否过窄，买书人是否真的需要一小时送达服务？
对于快书包而言，致命的问题来了。
正如徐智明所说，实际上并没有那么多超级畅销书来维持这种高销量。另外更为重要的是，购买图书的人对于送达时间并没有那么敏感。一小时送达服务也不是这部分人群的强需求。
不堪重负的自建配送
当当网CEO李国庆曾公开表示，中国的图书市场规模只有300亿元，并且经营太难，这个行业的特点是品种多、价格低、毛利率低。但是在这样低毛利的图书行业，徐智明却做了一个让他如今后悔不已的决定——自建配送团队。
因为自建物流，快书包的人力成本要占到整个运营费用的70%~80%。这对于创业公司有些过重了，尤其是资金并不充裕的创业公司。
徐智明很坦承地承认了这一点。他说，这几年主要赔在人力上，在这一块每年快书包都要贴上300万元，五年一共赔掉1500万元。
徐智明在2012年接受媒体采访时提到，其送货速度越快成本越低，按测试配送人员每天配送12~14单是没问题的。不过快书包的发展速度始终没有让配送人员的工作达到饱和状态，但给物流配送员工的固定工资却一分也不能少。
徐智明说，快书包没有足够资金改变配送模式，每年在人力成本上耗费的巨大资金让快书包在策略上有些“施展不开手脚”。
徐智明说，他十分欣赏e代驾的合作模式，即司机是兼职的，e代驾推送订单由司机接单，每一单会向司机收取信息费。
收费模式与资金链
2010年，国内电商竞争残酷，京东、当当网等均不收取运费，快书包只能跟上。另外在快书包发展初期，客单价并不高，如果收取运费将会流失掉大批对价格敏感的客户。但在后续的发展过程中，虽然快书包的客单价得到提高，但仍没有选择收取费用。
没有运费收入，以及毛利润和客单量上不去都是导致快书包资金不充裕的原因。快书包的启动资金只有300万人民币。
开始做图书配送，对于徐智明而言，一方面是熟悉的选择，一方面也有些被迫的成分，因为资金的限制导致快书包无法选择其他更合适的商品品类来销售。
除了极速送达外，快书包也尝试过1小时送药。失败的原因徐智明自己谈到了很多，除了配送模式外，1小时的理念在当时也有些超前，他还认为自己在移动互联网时代思路转变得不够快。
在快书包创业的几年内，资金运转始终不是很顺利。徐智明透露，2011年4月快书包曾与某投资机构签了300万美元的投资意向书，不过在当年7月份该投资机构毁约。由于快书包已经拒绝了其他投资方，他们在随后的时间没能很快拿到其他投资。
资金的匮乏让快书包没能在移动互联网大潮兴起时，及时进军移动领域。
同类新兴公司的模式
对于快书包来说，其尝试过的很多模式在如今都成为了热门领域。最近兴起的很多公司身上或多或少都能看到快书包的影子，如爱鲜蜂、社区001、小区无忧，以及美国的Instacart等。
刚拿到2.1亿美元融资的Instacart主打快速配送模式，与快书包的模式有些类似。不同的是，这家公司一开始就收取运费，与配送人员采取的是众包的合作方式。
由于没有自己的产品，Instacart不需要自建仓库，而其主要购买内容则是被徐智明认为毛利润低的日常杂货。Instacart的主要收入来自于运费而不是货物。
爱鲜蜂的不同之处在于拉拢了大批社区里的便利店作为配送点，将普通杂货需求留给便利店自己配送赚取配送费，爱鲜蜂自己经营相对有特点的食品。
现在，这些类似的公司成为了风险投资的宠儿，但蹚路的快书包却因为没有后续资金的投入，而走投无路，被迫卖身。这让徐智明颇为感慨。他说，天时、地利、人和，对于创业者来说“特别重要”。
回望自己创业近5年来的经历，徐智明给创业企业提出了一点建议——必须有特别锋利的、清晰的定位，能够戳到用户痛点。而对于自己的未来，他表示要看将来收购方的决定。
“我不会再创业了，因为我对于互联网行业来说，太老了。”徐智明说，未来他倾向于做一名天使投资人，投资别人的梦想。
链接： 文/金错刀
快书包是我印象挺深的一个产品，一小时快送图书，送书时的包装袋是一个印花布。最近，快书包CEO徐智明在微博上公开“叫卖”快书包，他说“不创业了，老了，干不动了。”
看到这个故事，不胜唏嘘。
但是，从产品的角度看，徐智明有一个很有价值的反思，特别值得创业者借鉴，他说：必须有特别锋利的、清晰的定位，能够戳到用户痛点。
现在，CEO必须先成为一个首席痛点官。
快书包的找痛点反思课：
1. 光找痛点还远不够，必须找到最锋利的一级痛点，就是用户最痛的需求点。“一小时快送”是痛点，但不是一级痛点，特别是在图书这个市场上。品类全和打折多才是一级痛点，所以，它很容易被京东、当当秒杀。
2. 表面上看，快书包是缺乏流量，背后的原因则是，快书包一直缺乏爆品。现在，快书包的定位是“精选生活店”，其实，这个口号跟另外一个垂直电商本来生活挺像的，但本来生活有爆品——褚橙。
3. 什么叫锋利？就是把单点做到极致，就是大刀阔斧做减法，甚至只做一个点，但是把这个点做得可以挑战京东、天猫。
