飞鹤奶粉在2015年确立更适合中国宝宝的战略定位，但是早在10年前就有国产品牌使用过这个战术。

贝因美、三鹿都更早提出“更适合”战略，但是最后赢家是飞鹤奶粉。因为战略定位不只是一句广告语，飞鹤是真正把战略定位执行到了企业运营的方方面面。

正确品牌定位：战略直指人心

飞鹤的品牌定位家喻户晓：更适合中国宝宝体质。这句话跟 “没有中间商赚差价” 一样成为了国人的日常口语，你会在很多场景里看到这两句话的变种。

在公众话语中，能够通过人为的推动而实现这个效果的，除了头部定位公司，就只有叶茂中和赵本山了。

不要小看一句话，它背后是大量的思考和精准的设计，接下来我就为你解析其中奥妙。

三聚氰胺事件之后，国产奶粉全线下滑。飞鹤奶粉是少数几个未涉事的企业之一，这明显就是飞鹤奶粉的优势所在，所以飞鹤打出了 “一贯好奶粉” 的广告。

如果不做事后诸葛亮，你觉得这个做法有效吗？如果无效，原因是什么？恐怕很多人无法回答。

事实是：飞鹤奶粉是事实上的安全奶粉，但是顾客认知中飞鹤奶粉是不安全的。这种时候多数企业的心态是：那么让我们来教育顾客吧，相信公道自在人心。这是错误的，在事实和认知产生冲突的时候，赢的一方常常是认知。

《乌合之众》《硬球》和《影响力》早就论证过了，我们这里就不再多说。

可能更多人不知道的是，飞鹤的奶粉工厂要比欧美很多工厂更先进，原因很简单，因为它是后建的，可以率先使用先进技术。这就像为什么青岛的地铁比上海更先进，因为后建设的地铁技术更先进。对上海地铁和欧美奶粉工厂来说，改造的成本太高，除非整个推倒重建。

飞鹤奶粉是安全的、技术是先进的，然而顾客的反应是国产奶粉是有毒的。

2013年3月，为限制抢购奶粉，香港特别行政区甚至颁布了“奶粉限购法令”，规定离开香港的16岁以上人士每人每天不得携带超过两罐婴儿配方奶粉，违者最高可被罚款50万港元及监禁两年。

定位理论认为，要把顾客认知当作事实来看待。那么到底什么是顾客认知？这里就要引入品类的视角：顾客对飞鹤的不信任，本质上是对国产奶粉的不信任。顾客认知的特点是，它会把事物进行分类，然后以品类的逻辑来思考。

在顾客认知中，奶粉首先被分为国产和外资品牌，然后才是在国产奶粉和外资奶粉里选择某个品牌。这样的认知也造就了事实：很多超市渠道把奶粉直接分类为国产区和外资区。顾客进入渠道后直奔外资区，国产奶粉直接忽略掉。

所以第一个洞察是，首先要解决国产奶粉这个品类的危机，然后才能解决飞鹤的危机。

定位理论祭出的第一个法宝是 “外部思维”，它带来的洞察是从品类的角度思考问题：飞鹤是安全的，这是事实。国产奶粉不安全，这是认知。认知大于事实。

所以 “一贯好奶粉” 是错误的做法，因为顾客不相信。

顾客认知难以扭转，怎么办？定位理论祭出的第二个法宝是 “竞争思维”，它强调以竞争的视角看待顾客认知，尤其是瞄准竞争对手无法克服的弱点。

例如对百事可乐来说，可口可乐的无法克服的弱点是它太老迈。老迈，正是正宗的背面。例如对宝马汽车来说，奔驰无法克服的弱点是它太笨重。笨重，正是尊贵的背面。

现在我们知道飞鹤是把外资奶粉当作竞争对手。但是在当时当地，国产奶粉全线撤退的时候，你凭什么实力把外资当作对手？

这就要回到 “外部思维”，它的洞察是你不能以事实出发看待竞争，而是以认知出发。事实上看，真功夫也打不过肯德基，但是认知上看，真功夫确实有肯德基做不到的地方。这里就又回到了 “竞争思维”，这两个思维是一体的。很多人说定位理论强调竞争，忽视洞察，是没有真正理解什么是定位。

既然把外资奶粉当作竞争对手，那么它的无法克服的弱点是什么？一个是不新鲜，外资品牌都是从海上运输至少三个月才能到中国，而且要经过高温的热带国家，奶粉会更不新鲜。一个是不上火，外资奶粉会让宝宝拉绿屎、有口臭。

那么问题来了，为什么飞鹤没有选 “更新鲜的奶粉” 这个定位？为什么没有说自己是 “不上火的奶粉” ？

因为前者是可以解决的，在极致竞争的情况下，外资奶粉可以在中国设厂解决这个问题。这就是从竞争角度看待顾客认知。

在这方面犯错的品牌很多，例如某方便面品牌说自己是 “中国面”，并且投放了很多广告资源，然而它并不是品类销量第一。

试想一下在某个时刻 “统一” 跳出来说：统一才是中国面，中国面必须统一。或者 “康师傅” 跳出来说：康师傅方便面销量第一，领先才是中国面。

请问它如何应对？

同样的原因，飞鹤没有选 “不上火的奶粉” 也是如此。因为从竞争的终局来看，它是一个可以解决的问题。外资品牌完全可以在技术上解决上火的问题。

当外资品牌和国产品牌都宣布自己是不上火奶粉的时候，顾客更愿意相信谁？显然是更有认知优势的外资。

如果回到理论层面看，不上火或者更新鲜是一个独特销售主张，是物理层面的差异化。而 “更适合” 是认知层面的、对手无法回应的差异化，这才是一个定位。定位理论和独特销售主张理论微妙的差异就在这里。

因为认知中的差异化一旦建立，就形成了认知偏差。认知偏差是非常顽固的。就像明明飞鹤产品事实上是安全的，但是顾客就是不信，这就是认知偏差。

如果你要问我打败认知偏差最好的方式是什么，那肯定不是讲道理。而是用新的认知偏差去打败它（这也是很多知识分子吵架吵不赢的原因，因为总想讲道理。其实再深点想，总想用讲道理教育顾客也是一种认知偏差）。

也就是说，一旦形成了国产奶粉更适合中国宝宝的认知，就会非常牢固。这个牢固程度，就像顾客曾经认为国产奶粉不安全一样。

安全问题也要解决，但它是防守性的战备动作。强调更适合，才是战略性的进攻动作。

很多品牌也在这地方犯错，例如对于辣条来说，安全卫生是防守性的战备动作，战略进攻的动作是强调辣条的爽快口感。

就像对于可乐来说，无糖可乐是防守动作，强调含糖可乐的爽是进攻动作。对槟榔来说，强调提神是进攻动作，不上瘾是防守动作，而不是搞一个 “不上瘾的槟榔” 出来。

综合外部思维和竞争思维来看，飞鹤要解决国产奶粉的信任危机问题，也要解决国产奶粉其他品牌的竞争问题。就是说，它在解决国产奶粉问题的时候，要始终代表国产奶粉。

我们前面说过了品类思维，分析了顾客是以品类的方式做选择，飞鹤奶粉正是在品类角度上重新定位外资为不适合中国宝宝的品类。这是品类理论和定位理论的综合运用。

品类理论的另一个贡献是：隐去品牌推广品类更有效。顾客对品牌推广是天然的感到厌烦，对品类推广则有天然的好感。

飞鹤同时要做的是管控品类内的竞争。

飞鹤在2015年确定更适合的定位之后，在2017年获得了飞速增长。这时候几乎全行业都是模仿飞鹤，纷纷建立母乳研究实验室、宣布自己添加更适合中国宝宝的营养成分、宣布和国内外知名实验室或专家建立合作、宣布自己在某个渠道或品类销量领先等等。

咨询公司建议飞鹤连续6年每年不低于5亿的投放，这个数字在今天的飞鹤来说不算过分。但是媒体报道显示，在2016年飞鹤全年经调整后净利润不过才2.69亿元，光在广告上就砸了5.5亿元。

这也是超出常理的做法，它的逻辑也是外部思维。这个时候如果不占据 “更适合中国宝宝体质” 的标签，就很可能被别人抢走。你是品类的开创者，不一定就等于品类的代表者。在行业内，人人都知道你是开创者，但是在广谱顾客那里，他们并不知道谁是代表者。

品牌力才是真正的利润力。国产奶粉行业有一个 “50亿魔咒”，原因就是当品牌冲击50亿销量的时候，很多经销商会用降价的方式冲击销量。降价带来的后果就是价格战，价格战的后果是低质低价，行业陷入恶性内卷。

典型的案例是曾经的王者贝因美：

2016年起由于受到假奶粉事件及奶粉新政配方注册制的双重的冲击，作为上市公司，业绩承压之下开始了疯狂的促销活动。此前，贝因美的销售费用率从未超过45%，2016年飙升到了62.13%。

销售费用不断激增，销售额却并没有增长。纵使贝因美的产品毛利率在行业中已经算比较高的，在多年不断参与价格战之后，也没能挽救其由盈转亏的业绩。（增长黑盒）

2019年的飞鹤销售额137.22亿，利润39.35亿，已经摆脱了价格战。最大的原因就是做到了 “品牌等于品类”，提到更适合中国宝宝的奶粉，顾客想到的就是飞鹤。

飞鹤所作的一切，始终是坚持外部思维，站在顾客角度看待自己。其实外部思维不只是一个品牌思维，更应该是一个战略思维。因为企业存在的本质，就是由外部顾客决定的。

德鲁克曾说，“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由顾客来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”

寻找有效战术：战术发现人心

细心的读者可能会发现，“更适合” 这个战略是从一线市场的调研中发现的，而不是靠某个创意天才在办公室里想出来的。

这是定位理论的又一个洞察，它认为战略是以有效战术的形式存在于一线市场中的。战略家要深入一线，深入顾客的心智中去寻找一个有效战术，然后把它升级为战略。

事实上，这个战略哲学来自战争。

二战中德国的坦克数量不如法国，但是它却在战场上碾压法国。因为德国是把坦克这个有效战术升级为战略，为它配置了无线电、火车、坦克营等战备，而在法国坦克是一个战术性存在，坦克被分散到每个步兵营中使用。

在德国，是步兵配合坦克营。在法国，是坦克配合步兵营。战场上常常出现50辆德国坦克对战5辆法国坦克的局面。

坦克并不是第一个被发现的有效战术。马、大炮、飞机、无人机都在不同时空里以有效战术的形式存在，率先将之升级为战略的一方都战胜了对手。

不只是飞鹤，王老吉凉茶、哈弗汽车的战略也是从有效战术里升级来的。应该说，有效战术的本质是尚未成为流行的趋势。而任何趋势在成为趋势之前，都是以小趋势也就是有效战术的形式存在的。

战略家的任务就是去发现它，发现趋势尚未流行之前的状态。

我们回到飞鹤的案例，如果回到2015年甚至更早之前的历史现场，就会发现贝因美、三鹿等国产奶粉都曾经使用过 “更适合中国宝宝” 这个有效战术。

在贝因美那里，是“国际标准、华人配方”。在三鹿那里，是“专为中国宝宝研制”。不同之处在于，只有飞鹤把这个有效战术升级为战略。不知道三鹿和贝因美后来看到飞鹤的成果之后会不会大呼后悔。

类似的商战有很多，例如互联网技术在小仙炖那里是战略级使用，它充分发挥了互联网快速反应的特点，开创 “线上下单4小时发货，15天保质期” 鲜仙炖燕窝。而在其他组织里，互联网技术只是一个线上渠道。

对互联网技术充分使用的还有小米和海尔，小米用互联网技术极大降低了渠道成本和传播成本，开创了超高性价比的手机。海尔则更进一步，它把新技术应用于企业管理，开创了 “人人都是创业者” 的新的管理范式。它有望克服科层制的弊端，实现 “大规模定制” 的工业制造新时代。

寻找有效战术，并升级为战略。这个战略哲学在《营销革命》中称之为 “战术决定战略、战略推动战术”。

其实，战术不只是决定了战略，也决定了战备和战役。也就是说，企业运营的所有活动都应该来自有效战术。这是外部思维的真正执行，因为是外部顾客认知状态决定了企业的成果，而不是企业内部管理者的想象来决定。

战术决定了战略、战备和战役。这是本文在行业内首次提出的概念，也是定位理论体系化和中国化的缩影：对定位理论的充分实践不是发生在它的诞生地美国，而是中国市场。

同时这也带来了新的挑战，并不是所有的战术都可以升级为战略。例如对飞鹤来说，更新鲜就没有升级为战略。

如此一来，战略家就存在一种可能的误判：把应该升级为战备或战役的有效战术当作战略来推动。事实上，在飞鹤身上也出现了这个误判，我们会在最后一节详细解读。

独特运营活动：战备塑造人心

战争哲学对定位理论的启发，是发现有效战术。演化论对定位理论的启发，是占据生态位。

这个生态位存在于顾客认知中，例如对汽车来说，“安全”、“驾驶”、“电动”、“尊贵”、“小型”等都是真实存在的生态位。占据它们的品牌都取得了显著的成果。

类似的还有洗发水品类的 “去屑”、“柔顺”、“防脱”、“营养”和“黑发”等生态位。在手机品类有 “时尚”、“商务”、“拍照”、“音乐” 和 “性价比” 等生态位。

发现有效战术，就是发现一个生态位。把有效战术升级为战略的必然环节，就是根据这个生态位重新调整运营活动。只有根据定位（生态位）重塑运营，定位才是战略，否则你只是发现了一个定位，不可能占据它。

独特运营活动的第一个要素是“空位”。

飞鹤在人群、市场、定位、产品、价格、渠道、推广的环节都找到了空位。

首先是渠道空位。在外资奶粉全线占据一线市场的时候，一线外市场的是外资暂时触及不到的地方，这成为飞鹤和国产奶粉的空位机会。

媒体报道显示，下沉市场对国产的好感高于一线市场。外资暂时没有下沉，顾客对国产尚有好感，下沉市场的渠道空位给了国产奶粉一线生机。

渠道空位给国产品牌的机会不止于此。

2015年中国婴幼儿奶粉配方从备案制改为注册制，自2018年1月1日起，所有婴幼儿配方奶粉如果要在中国市场销售，必须进行产品注册。这个政策的最大好处是贴牌、代加工、假洋牌和杂牌产品被逐步清出市场，在以小品牌为主的三四线及以下城市，配方奶注册制的实行带来了大量的市场空白。

专注下沉渠道空位的品牌最大的利好，应该是二胎政策开放后河南山东市场的出生人口暴涨，而这两个市场本身就是飞鹤的大本营。

其次是价格空位，和很多人的常识判断不同的是，下沉市场的高端消费需要非常猛烈。

东兴证券指出，飞鹤推出的高端产品并没有打入一二线城市的用户群体：2019年低线城市奶粉零售价值1344亿，飞鹤占201.2亿元，市占率约为15%；一二线城市奶粉零售价值1158亿元，飞鹤占67亿元，市占率在6%左右。就连星飞帆和至臻有机这两款售价高达300-400元的超高端产品，都是选在三四线城市铺开，而非一二线城市。

当然最重要的是认知中的空位，也就是定位。虽然我们前面的分析说飞鹤的竞争对手是外资品牌，但是在执行中是先从外资薄弱的下沉渠道空位开始的。飞鹤事实上一直有两个竞争对手，一个是外资一个是国产。首先它要代表国产奶粉迎击外资，其次它也要管控国产奶粉品类内的竞争。

不管是渠道、价格还是推广上的空位，都要围绕认知中的空位展开。这是定位理论倡导的，以定位为核心展开所有的运营活动。

独特运营活动的第二个要素是 “聚焦”。

首先是产品聚焦。飞鹤在星飞帆和至臻有机这两款高端产品上投入了大量资源，甚至为了更好的聚焦战略，在2015年砍掉了年销5亿的低端产品飞慧。

在核心产品上投入资源，是很多企业都能接受的。为了保证核心产品的足够投入砍掉尚在盈利的其他产品，这就需要很大魄力了。然而聚焦意味着舍弃，没有舍弃就没有聚焦。

这种聚焦意识，更体现在整个企业的战略管理上。

早在2001年，贝因美雄心勃勃，要做一家囊括0-6岁婴童“吃、穿、用、行”的全产业链公司，但2011年7月，也就是贝因美上市后三个月，创始人谢宏便创下了中国上市公司创始人最快离职纪录。

很快，贝因美于2012年11月宣布出售婴童用品相关业务，全产业链战略宣告失败。

其后，公司主帅开始频繁变动：常务副总朱德宇干了9个月就撂了挑子；2011年4月，黄小强走马上任贝因美第三任董事长，仅三年便因“个人原因”辞职走人；

2014年2月，公司原总经理王振泰转任贝因美第四任董事长。从战略层面看，上市后的贝因美虽然专注于奶粉，但也并没有取得多大的建树，反而因食品安全问题多次陷入危机，业绩连年下滑，已逼近退市。（中国青年网）

因为不够专注，战线太长，超出了组织的管理能力。食品安全问题本质上是企业的经营范围超出了它的管理能力半径。试想一下，如果贝因美只专注婴幼儿奶粉业务，那么它的管理效率会大大提高，就有更多的资源解决管理问题和食品安全问题。

其次是市场聚焦。

2018年的飞鹤已经北方十个省份销量领先，但是它并没有着急进入南方市场。不是不想，而是曾经尝试失败过。三聚氰胺事件之后，飞鹤是为数不多的几个未检测出问题的品牌，飞鹤认为这是大举进入南方市场的机会。

然而南方市场并不买账。原因前面说过了，顾客对国产奶粉的品类不信任的时候，品类中的任何品牌都不被信任。本质不是飞鹤品牌的问题，而是国产奶粉的品类问题。

2009年，本该是飞鹤的高光时刻。在央视，飞鹤豪掷3亿多元广告费，希望收割三聚氰胺后的市场机会。当年销售额也确实上涨了：2008年9亿元左右，2009年增长到接近20亿元。

当时飞鹤的优势市场在北方，2009年时管理层太想铺开到全国市场了。奶粉供货有限，他们没有去巩固原有的市场和渠道，反而冒然进入全新的长江以南市场，还包括北上广等一线市场。彼时被三聚氰胺吓到的消费者对国产奶粉并不买账。（棱镜）

解决这个问题的办法，就是不惜代价拿下北京市场。因为北京是一线城市，也有很多顾客是从北方十省过去的，他们对飞鹤已经有了信任度。拿下北京市场后，南方的经销商们才会接受飞鹤奶粉。

这个 “不惜代价” ，本质上也是为了品牌的势能，从销售额的投入产出比来看是不合适的。也就是说，如果是从传统的财务视角看，它非常不合理。只有从品牌势能的角度看，也就是从定位的角度看，它才是合理的。

这也是我们常说的，要以定位为核心展开所有的运营活动。

北京市场成就的另一个品牌是王老吉。

在2008年之前王老吉局限于东南和华南市场，主要渠道在餐饮渠道。2008年发生了两件大事，北京奥运会和汶川地震。王老吉当时的母公司加多宝集团捐赠1亿赈灾善款，一下子就震动了全国人民。网络上发起了 “封杀王老吉” 的号召，呼吁每个人去货架上买光它，做到王老吉敢上多少货，顾客就敢买多少。

王老吉通过聚焦北京市场，一跃成为全国知名的品牌。这也只有用定位的视角才能理解。它谋求的是顾客认知中的势能。

独特运营活动的第三个要素是 “趋势”。

关注趋势，本质上是外部思维的升级。定位理论中提到的外部思维，并不只是简单的 “顾客怎么想”，而是比顾客自身更为本质的洞察。它当然是基于一线市场的调研，但是它调研的是顾客认知。这个认知是超越于具体的顾客行为或顾客问卷的。

简单说，外部思维是把所有顾客（包括未来的顾客）浓缩为一个人，以抽象的社会一般人去理解它。

例如北方顾客对凉茶的认知是负面的，他们会认为是隔夜茶有害。但是顾客对可以预防上火的饮料是有兴趣的，然而这个兴趣你通过单纯的调研是很难发现的，因为你会在市场上发现很多有效战术，哪一个能升级为战略？

在哈弗汽车的案例中，它最大的洞察就是根据美国市场的变化，预判SUV车型会迎来爆发式的增长。聚焦SUV车型的哈弗成为了趋势红利中的最大受益者。

在飞鹤的案例中，如果你问三线市场的顾客是否相信国产奶粉，得到的回答大概率是不相信。然而这只是调研，不是洞察。

什么是洞察？洞察是你确信顾客相信国产奶粉更适合中国宝宝，你确信顾客看到权威媒体报道中飞鹤未检测出问题，会多一份信任。更大的洞察是，你发现线下渠道从商超转向了连锁母婴店。

德鲁克经常会问来访者几个问题：顾客是谁？顾客应该是谁？顾客在哪？顾客购买的是什么？

当电商兴起的时候，我们说顾客从线下迁移到了线上。当电商从搜索电商、社交电商向兴趣电商转移的时候，顾客也随之发生了迁移，率先跟随顾客迁移的品牌就获得了最好的流量。

过去十年，中国奶粉行业有个巨大变化：线下销售渠道不断从商超转向母婴店，此外，单一的线下渠道被打破，线上渠道得到发展。

弗若斯特沙利文数据显示，母婴店已是中国奶粉行业最主要的销售渠道，其销量已接近销售总量的70%。在低线城市，其销售占比会更高。

母婴店有一个商超不具备的优势：可以提供一站式的母婴类产品消费场景。并且配备了专职人员提供专业服务，可以给初为父母的消费者，提供完整服务支持与体验。 （华商韬略）

这个时候外资品牌和多数国产品牌都还在大型商超里拦截顾客，也有部分国产品牌看到了这个趋势，但是只有飞鹤把这个有效战术升级为战备。

有一个数字可以看出飞鹤对这件事的重视，国内最大的线下母婴渠道孩子王的创始人汪建国持有飞鹤2%的股权。

飞鹤在线下母婴店里启动妈妈课堂，告诉每个顾客使用飞鹤奶粉的效果是孩子不上火，不会拉绿屎，不会口臭。并且也让顾客亲口尝尝飞鹤奶粉的味道，和外资奶粉做对比。

因为外资奶粉要经过三个月至少的海上运输，还要经过热带区域，导致其产品口味的奶香味下降。这就是外资奶粉不新鲜的铁证。对比之下，飞鹤的奶香味更浓。

我们前面说过，“更适合”的战略就是从一线销售的有效战术升级来的。这个时候战术决定了战略。然而我们也说过，战术也决定了战备，妈妈课堂就是关键战备。

2016年开始，飞鹤与连锁母婴店进行合作，当年开展了近8万场面对面研讨会活动，在帮助母婴店引流的同时，也促成了直接的销售业绩。

2017年，飞鹤的营收从上一年的37.24亿元猛增到58.87亿元，实现了58.07%的同比增长。净利润更是由4.17亿元增加到11.6亿元，同比增长178.24%。这其中，渠道的支撑，功不可没。

2018年，飞鹤在母婴店的“迷你秀”、立足商超的“嘉年华”“妈妈的爱”各类研讨会活动，一共举办了30万场，到2021年，这一数字更是超过了100万场。（华商韬略）

其他品牌也会看到顾客从商超转移到母婴店，也会看到妈妈课堂这个战术的有效性，就像三鹿和贝因美也曾经用过 “更适合” 的广告宣传。

但是不同之处是，只有飞鹤识别到了有效战术并升级为战略和战备。其他品牌只是有效战术甚至战术补充。

飞鹤把握的另一个趋势是高端产品的趋势性增长。

根据弗若斯特沙利文报告，中国超高端奶粉、高端奶粉占比分别自2014年的6.8%、15.2%增至2018年的16.9%、21%，2014-2018年复合增速分别达39.5%、11.2%，快于行业整体11.2%的增速。（棱镜）

奶粉品类尤其明显，年轻妈妈们可以买低价的水果、衣服和汽车，但是不会给宝宝买低价的奶粉。在奶粉产品选择上，她们肯定是选择最好的。

高端产品对任何品牌来说都是必要的，即使它占比不多，也是拉高品牌势能的必要手段。雷军在小米创业思考里总结说，如果一个品牌在高端产品立不住，它的中低端市场也会失去，如果它在高端产品上立住了，中低端产品也会被带动。

这个逻辑对飞鹤来说也是一样。自从2015年砍掉年销5亿的低端产品之后，飞鹤就聚焦资源在高端产品星飞帆上。

2015年星飞帆的产品只占比6%（另一资料显示14%），到2017年6月的占比达到了35%。

飞鹤砍掉了低端产品“飞慧”，转向主推高端产品“星飞帆”。这项战略调整听上去容易，实则相当需要魄力，因为此前飞慧系列能为飞鹤创造近5亿的年收入，毛利率超过了40%。

放弃了可观的低端市场，让飞鹤更能够集中发力高端市场 ，同时还保证了其客户的体验一致性，确保了飞鹤的消费口碑。目前的产品系列分为超高端、高端和普通三个级别，其中星飞帆和臻稚有机是拳头产品，占飞鹤收益的近60%，这两款产品更是在2021年立下了冲击百亿销量的军令状。

不仅如此，飞鹤还从产品定位和价格上，在每个级别上都跟紧了对手。例如，星飞帆以480元/kg对标惠氏启赋、金领冠和合生元金装系列；臻稚有机则以545元/kg对标惠氏的赋能有机和美赞臣特配。（增长黑盒）

飞鹤奶粉把握的第三个趋势性红利是二胎放开后河南山东市场的出生人口增长。还有政策红利，严格的准入政策把贴牌、代加工、假洋牌和杂牌产品逐步清出市场，给飞鹤等品牌带来了大量的市场空白。

只是这俩趋势红利是被动性的，对所有国产品牌都有利。这里要强调的是，只有飞鹤的战备做得最准确、最彻底，也就成了这俩趋势红利的最大受益者。

持续注入势能：战役引爆人心

演化论对定位理论的启发是以品类演化的思维看待品牌，定位就是在顾客认知的宇宙里找到一个生态位。

然而演化论本身的局限也限制了定位理论的思考，演化论认为生态位的本质是 “物种变异、自然选择”，也就是说生态位的选择是被动的，是适应环境的结果。

而事实上，生态位的选择也是主动创造的。伯格森在《生命创造论》中否定了达尔文的演化论，认为物种演化是一个主动的过程，它需要对抗、冲破环境的阻碍，在这个过程中它升级了自己的生命，同时也创造了一个属于它自己的生态位。

并不是自然选择了它，而是自然选择接受了它的创造。同时我们也能看到，人的存在本质有一个特点，即使他可以不断创造自己。

基于这样的认识，我们认为定位不只是发现一个生态位，更是要做大一个生态位。它可以是顺应顾客认知，它也可以创造一个认知。这个认知是在尊重认知规律前提下的创造。它同时是尊重客观规律和发挥主观能动性。

在飞鹤案例上，我们也能看到这样的现实，通过主动发起一场场公关战役，持续引爆顾客认知。

例如：宣布销量领先、聚焦母乳研究、终端形象升级、持续热销追击、北京标杆专案、聚焦高端产品、拿下高端市场、合作北大医学、合作哈佛医学、承接国家项目、院士研究落地、举办经销大会等等。

所有这些战役活动，都需要同时做得到位和宣传到位。如果只做不说，那就无法在顾客认知中形成势能。

所以它需要花钱。很多人会觉得如果给他一年5亿，他也能打造一个飞鹤。这其实是妄念，如果没有品牌定位的知识，只有钱是不行的。如果有钱就能做生意，那么世界上所有的生意都会属于银行。

为什么银行没有垄断所有的生意？因为银行并不具备所有行业的知识。

德鲁克在《为成果而管理》中提出的一个伟大洞察是：不只是成果在外部，资源也在外部。这个资源指的是存在于组织外部的知识，内部的工厂、机器和员工都是成本，只有借助知识才能把成本转化为成果。

在飞鹤的营销宣传中，它运用的知识就是定位理论。

财报显示，2020年飞鹤销售及经销开支为52.63亿元，营销费用率28.26%，2019年的这一项开支为41.12亿，营销费用率为29.86%。

如今，重营销的策略似乎已经成为乳品企业的整体趋势，相比其他品牌，飞鹤的营销费用占比甚至并不算高。

事实上，品牌向的营销并不直接与产品销量挂钩，其成果体现在两个方面，一来飞鹤近几年的声量确实大增，二来飞鹤的营销费用正在随着品牌口碑的建立和地位的稳固而逐渐走低。这也是飞鹤打造品牌的成效。（增长黑盒）

（飞鹤与其他奶粉企业市场营销费用率对比，资料来源：各公司财报、安信证券）

从营销投入占比看，飞鹤并不是最高的那个。我们那么关注飞鹤的营销投入，恰恰就是因为它的营销投入非常有效，做大了飞鹤的知名度。

飞鹤战略偏航

2024年飞鹤的定位调整为“聪明宝宝喝飞鹤”，一开始我还以为是一个战备动作，后来才发现是战略动作。

我们认为，这是战略偏航。

事实上这个偏航的战略也是来自有效战术。在东南亚市场，惠氏奶粉主打脑发育特性，市场表现很好。主要顾客是当地的华人顾客，消费能力强，望子成龙更是华人世界的共性。

国内市场表现出同样的特点：飞鹤的高端产品星飞帆卓睿主打脑发育特性，2023年全行业下滑的局面里，卓睿在上海增长50%。

一线市场存在的另一个有效战术是好吸收、好消化、长得壮。皇家美素、爱他美和东南亚的低端产品都是这个路线。

我们前面说过，战术可以决定战略、战备和战役。那么对战略制定者的考验就是判断哪些战术可以升级为战略，哪些不能。

主打脑发育，这个有效战术可以升级为战备，不能升级为战略。

因为它是一个独特销售主张，是一个物理层面的特性。物理层面的特性是可以被复制的，它的护城河很浅。

我们前面也说过，飞鹤除了要转化外资品牌的势能，也要管控品类内的竞争。现在的飞鹤战略偏航后，就迎来了一个有力的对手：伊利。

随便搜索一下，你会发现伊利现在做的战备和战役，都是飞鹤曾经做过的。

飞鹤说自己专注中国母乳研究，伊利说早在2003年就率先启动中国母乳自主研究；飞鹤宣布和哈佛医学院合作，伊利就宣布诺奖学者为自己的名誉科学家；

飞鹤建立母婴研究中心，伊利也建立；飞鹤宣布技术领先，伊利也宣布10大配方专利、73项中国发明专利、15国专利授权。

尤其是 “中国专利配方、宝宝超凡守护”，就差说出伊利也是更适合中国宝宝体质了。如果在说到脑发育特性，伊利也有相应的动作。

更重要的是，伊利也开始了 “持续热销追击”。

这个最为关键，因为它是一个认知中的特性。它也在明确自己的目标：抢占国产奶粉第一的位置。

我们在前面分析过认知势能的重要性：如果说 “不上火” 是一个重要的特性，那么国产奶粉和外资奶粉谁的不上火更可信？显然是势能更强的外资。

如果说 “更新鲜” 是一个重要的特性，那么销量第一的国产奶粉和其他奶粉，谁的更新鲜更可信？显然是销量第一的那个。

如果说 “脑发育” 是一个重要的特性，那么谁的脑发育更好？是主打脑发育的品牌？还是销量第一的品牌？

回到本文的最初，飞鹤在物理特性层面是领先的，也是少数没有出现食品安全问题的品牌之一。然而上图的这些优势都被顾客所忽略，飞鹤无法冲破顾客认知偏差的高墙。

飞鹤真正的破局点，反而正是在认知中找到了优势位置，突破认知壁垒之后它的各种优势才被顾客接受。

所以我们说是认知中的势能，决定了顾客更相信谁的物理特性更有效。是定位的胜利，决定了独特销售主张的有效。

也因此我们判断飞鹤的战略偏航了。主打脑发育特性的 “聪明宝宝喝飞鹤” 是一个物理层面的特性，如果飞鹤失去了认知中的优势位置，那么脑发育的物理优势也会随之失去。

一旦伊利成为了国产奶粉品类代表者，这些所有的物理层面的优势都将属于伊利。