集团品牌部不被重视怎么办?

品牌战略
迈迪品牌咨询
2021-09-10

最近,小编经常收到集团品牌部小伙伴的诉苦:“公司开始走集团化道路,公司老板要求核心分子公司设立自己的市场部,比如对于toC领域,公司专门成立子公司,并设立市场部进行市场拓展和产品推广。那作为集团品牌部,似乎能做的很有限了,集团品牌部权力不大,市场部不受控,怎么办?” 

相信这应该是集团品牌部的小伙伴的共同困扰,集团品牌部不受重视,子公司、孙公司应该怎么管?管多深?怎么做才出色?集团品牌部的管控权限到底在哪里? 

「 管什么?」
明确品牌管理模式 

首先和老板共识,品牌管理体系在集团与业务是集权,分权,还是放权,依据品牌架构就可以决定集团与业务品牌部门的权限与边界,没有职能分工的约束,权限与边界就无从谈起。 

图片 1.jpg

◆ 集权即母子公司的战略与运营都是母集团品牌部负责
◆ 分权则是子公司品牌战略由母公司品牌制定但自己负责品牌运营
◆ 放权则是子公司的品牌战略和运营都是子公司自己主导
◆ 无权通常是母公司对子公司是投资管控关系不进行业务管理 

只有明确的了品牌管理体系的模式,集团品牌的工作才会更全局,更战略,愈发成为管理层的运营核心与抓手。 

「 谁来管?」
明确品牌管理组织 

品牌管理组织岗位与编制的设定取决于三大要素:
1、品牌建设对业务的影响力
2、品牌管理的具体工作量
3、品牌管理的难度与复杂度 

图片 2.jpg

根据这几大要素在企业的重要度和影响力,可以将品牌岗位设置为部门制、品牌经理制和品牌专员制。其中,工作量大、难度高,品牌建设对业务的影响比较大,建议采用部门制;工作量中、难度中,品牌建设对业务的影响力中等,建议采用品牌经理负责制;工作量小、难度低,品牌建设对业务的影响力小,建议采用品牌专员制。 

「 怎么管?」
明确品牌管理制度 

没有规矩不成方圆,品牌运营也一样,需要建立明确的品牌管理制度和流程。可以运用APEM模型来进行管理: 

▍Approve决策 

指对重大事项/战略规划/方案/建议做出通过或不通过的决定 

▍Plan计划 

指具体的可执行的规划、方案、建议、达成方法及管控节点等 

Monitor监督/审计 

1、对决策、计划、制度执行落实工作的检查、督促,确保正确执行不走偏;
2、对阶段性工作结果的量化评估或审计;
3、对外部侵权行为的监测 

▍Execution执行 

指对决策通过的规划、方案、建议的落实,也包括在落实过程中的工作协助 

图片 3.jpg

具体工作上,首先是从项目管理向制度建设与管理的升级,然后是从事务性工作向战略性规划的升级。同时还有建立品牌培训体系(统一理念),品牌人考核评估体系,和品牌供应商体系等配套工作(统一管理)等。 

同时,建议每年对集团品牌管理工作进行监测,了解不同发展阶段中,品牌在利益相关体中的知名度、理解度、影响力是否提升/达标,以便后续及时调整、完善传播策略。 

不可能所有的企业都优秀,不可能所有的老板都卓越;但是我们观察到的企业端趋势是从越来越营销,意图往越来越品牌发展了。主要是老板年轻化了,还有就是高质量发展十四五规划的要求,老板与市场销售博弈日久,意识到品牌是一个更高级的阶段,另外还有MBA,品牌培训,工信部品牌培育等工作全方位的影响力开始发挥。 

所以,我们品牌人要培育自身的企业家思维,尤其在业务导向与用户导向上,尤其在战略定位与战略布局上,结合着趋势性发展,也发展我们自身: 

1、集团业务升级时,我们要提出集团品牌升级的主张;
2、集团业务延伸时,我们要提出集团品牌定位延伸,或者业务品牌延伸再架构的主张;
3、集团业务转型时,我们要提出新老品牌布局调整,或者集团品牌转型的主张;
4、集团管理层整顿运营时,我们要提出客户至上品牌升级的主张;
5、集团管理层整顿市场时,我们要提出客户至上品牌升级的主张;
6、集团管理层整顿产品架构时,我们要提出客户至上品牌升级的主张;
7、...... 

结束语:
总之,集团品牌部的工作不能太被动,要变被动为主动,就要向战略层靠拢,就要向业务口靠拢,更要向用户端靠拢,这才是业务导向的集团品牌部赢得价值与尊重的不二法门。 


公司二维码.jpg



参与讨论

回到顶部