无目标，不战略
无战略，不布局
无布局，不破局
无破局，不成功 

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企业都需要制定业绩目标，在制定目标时难免发愁：每年的市场环境都不一样，目标到底要怎么定？目标定太高，兑现时“打脸”怎么办？目标定太低，被领导质疑怎么办？缺乏合理的目标制定方法，靠拍脑门、压指标，即使今年目标实现了又要为来年的目标发愁。如何才能合理制定1、3、5年目标并有信心、有方法实现？ 

—— 01 ——
行业第三的增长困局 

早在90年代，维达曾凭借最早生产原木浆高档纸，是行业的领导者。然而2004年左右，恒安和金红叶抢先上市并依靠雄厚的资金，采购国际先进生产设备，踩着行业发展的东风迅猛增长。待维达在2007年上市后，已落至行业第三。之后维达奋起直追，2007-2010年维达虽然每年保持增长，与心相印的差距却越拉越大。优质资源向行业老大聚集，其他生活用纸企业只能学习跟随。面对生活用纸行业的白热化竞争，维达如何突出重围实现快速增长，夺回行业老大的桂冠？ 

2011年前维达与行业老大心相印的业绩差距（数据来源：公司年报） 

—— 02 ——
制定百亿OGSM营销规划
维达领军生活用纸新领袖 

2011年以后，维达采用了“OGSM年度营销规划”方法，来科学制定增长目标和实现的路径： 

OGSM营销规划流程 

Objective——首先维达制定了清晰的发展目的：“成为行业第一”。一切目标、行动围绕这个目的排兵布阵、步步为营。
Goals——制定阶段性目标，计划用5年时间先实现百亿突破。把目标分解成具体的年度增长计划，并根据每年的情况，单独设置收入目标、营销投入、利润目标。
Strategies——在百亿计划指引下，确定具体增长策略： 

1）消费者布局：
过去维达跟随心相印主打年轻人，试图把维达与“幸福”相关联。面对新的生意目标，需重新审视过去的目标人群和沟通策略是否足以支撑未来的发展需要？到底吸引哪些消费者才能提供足够的消费力？ 

为实现5年百亿，维达通过迈迪品牌咨询确立了包括核心目标用户（Coretarget），战略目标用户（Strategytarget）,影子目标用户（Shadowtarget）的目标用户定位与布局，并据此设定了连续五年的品牌打造行动计划。 

2）品类布局：
过去维达的绝大部分销售额来自于卷纸。面对新的生意目标和目标用户布局，单一的卷纸领先战略显然有所不足。 

为实现5年百亿，在继承过去优势的基础上，维达进一步明确了其它品类和卷纸的角色分工，列出了主打品类，成长品类和种子品类的品类陈列。设定了五年内卷纸与其他品类各自对生意的贡献比例及营销投入比例。同时，通过先“超韧”后“棉韧”产品系建设，驱动业绩增长，树立行业标杆。 

3）市场布局：
过去维达的主要生意集中于华南区域，面对新的生意目标，继续耕耘优势区域能够实现吗？还是需要去突破弱势区域？ 

为实现5年百亿，维达将现有市场根据维达的竞争力划分为红区-领先区、粉区-竞争激烈区、白区-落后区，并对红区、粉区、白区采用分区分治，将5年百亿目标分解到各个区域，设立各自每年的营销投入和增长目标。此外，每年选取1-2个区域重点突破，有节奏、有次序地推进百亿目标实现。 

4）渠道布局：
原本维达在KA系统的生意表现较好，面对新的生意目标，光靠KA系统的增长够吗？ 

为实现5年百亿，维达为三个重点渠道（KA、传统渠道、电商）各自制定了工作方向与目标。KA渠道作为主流厂商的必争之地，继续提升维达的市场份额及影响力；针对在三、四线城市覆盖率远低于对手的现状，专项开展渠道下沉工作；电商渠道虽然占比不高，但发展势头迅猛，需做大份额、抢占先机。5年百亿的增长目标也科学地分解到了各个渠道，并基于各个渠道的特性，给与对应的资源支持。 

Measures——每半年、一年，当期的增长计划是否实现？做的好是哪里超越了期待？做的不好又是哪里没达到预期？消费者结构、品类结构、市场结构、渠道结构是否按照计划发生变化？尤其是针对不断变化的消费需求，每年对消费者布局展开专门研究，获取一手数据并针对性调整策略。 

—— 03 ——
五年从不到50亿跨越百亿
维达OGSM马到成功 

得益于OGSM年度营销规划的实施，维达的百亿目标已于2016年顺利实现，现在正向集团200亿奋勇迈进。2011到2018年化增长率达15%。目前已超越心相印，成为当之无愧的中国生活用纸第一品牌。 

维达、心相印2011-2018生意增长对比（数据来源：公司年报） 

1）为什么维达面对红海市场仍有信心提出百亿目标，并规划5年实现？
2）如何围绕目标进行消费者布局、品类布局、市场布局、渠道布局？
3）如何将有限的资源进行科学分配，以实现比竞争对手更高效的增长？
4）如何进行年度评估？应该评估哪些内容？如何针对性改变策略？