已经4月份了，除武汉外，中国绝大部分城市的零售商场都开始复工了。让珠宝企业家纠结的是门店复工了，但是消费没有复原。疫情期间担心什么时候可以开业，开业后又担心什么时候消费才能正常。

因国外疫情输入性增加，今年疫情防控形势依然不轻松，五一节扎堆结婚的高峰大概率不会出现（仍会推迟）；成本未减少，现金未进来。相比于餐饮和超市，珠宝零售仍是一片哀嚎！

行业媒体最近也在不断报道：周大福、周生生、谢瑞麟等港资优秀品牌受疫情影响，业绩下滑、利润缩水，乃至亏损。此时，珠宝从业者有两种声音，一种是悲观的哀叹：现在是至暗时刻！将有1/3的企业要倒闭；一种是理性的乐观：消费永远都在，不过会换个时间和地点。珠宝没有保质期！金价一直坚挺，怕什么！

疫后消化期，我们如何判断疫情对行业的影响，是审慎悲观还是理性乐观？对于珠宝消费，有哪些挑战？对于珠宝企业，又有哪些历史机遇？

疫后消化期，几个趋势判断

不管有没有疫情影响，该死的企业保不住，不该死的企业死不掉。原因在于企业家对经营环境的判断，以及企业自身实力的抗风险能力。

这次对行业持悲观论调的，多是虚弱的、新创的中小企业，现金流成为救命稻草；也有过度使用金融杠杆盲目扩张开店、或者急于上市IPO变现的老牌企业，过高的债务风险成为压倒自己的最后一根稻草！

我在2019年底对珠宝产业进行过梳理：珠宝行业遭遇了产业周期和经济周期、乃至消费者换代的三重挤压，即使没有疫情影响，2020年也是一个转折年，行业也不会好过，仍会有闭店潮！新冠疫情只是按下了快进键！

可以说，珠宝行业得益于中国改革发展红利，经历了20年的快速发展期，老一代珠宝人和宝二代们从来没有经历过经济危机和产业周期，在黑天鹅事件来临之后，手忙脚乱是正常的。但是，行业的领军企业和实力企业都很冷静，不确定性才是企业经营的常态嘛。有什么可怕的！！

我们必须认识到：中国进入了疫后消化期，但是全球的疫情正处在爆发期，拐点尚未出现；在地球村时代，世界经济是一体的，互为影响的。没有那个国家能够孤立于世界之外。中国的经济要看世界经济形势（外贸、金融、生产和消费都是互为因果的），世界经济形势要看新冠疫情何时结束。

在这个背景下，珠宝企业家有以下三大挑战。

当期业绩与长期战略如何平衡

现在来看，2020年上半年基本没有什么销售，从消费端来看，收入不受影响的公务员群体，忙于防疫。刚需的婚庆市场因防疫要避免聚集性，需求再次被推迟；中低收入群体工资严重缩水，黄金珠宝消费锐减。目前，春节期间储备的大量货品要完全消化，大概率到下半年的8、9月份，乃至到国庆节。

所以说，企业家不要太在意2020年的业绩，而要从2021年来看2020年，做好当期业绩与长期战略的平衡。当期业绩难突破，我们要回归到长期战略上来。毕竟，企业经营不是短跑，而是没有终点的长跑。

安徽的快餐品牌老乡鸡就给我们一个很好的借鉴：疫情刚开始，老板手撕减薪联名信，坦言企业将亏损5个亿（这是担忧）；但是，3月底，老乡鸡借助“200元”的发布会宣布：2020年获得银行大幅授信，将要走向全国，面向一线城市寻找人才、寻找商铺和商业伙伴。这就是突显长期战略（做中国第一中餐品牌，势必走向全国），做到当期业绩与长期战略的平衡。

对于珠宝企业来说，当期业绩与长期战略如何平衡？建议：首抓当期业绩，兼顾长期张略。

首抓当前业绩，有三个必抓：一抓组织效率与顾客价值；二抓在线协同，数字化是必选项；三抓C端价值，做好用户连接和直播矩阵。

1、抓组织效率与顾客价值；疫情期间，大小企业都开展了自救，自救就是战略部署和组织动员能力、团队执行能力，换言之就是组织效率。

化妆品行业的林清轩，老板微信坦言企业生存危机，号召员工共克时艰，在闭店的情况下，1-3月份的销售，居然反超去年同期40%；家居行业的慕思床垫，从零开始，3月份整合线下渠道资源，把4000家终端动员起来，组织了9大用户社群，没有网红，老板亲自直播卖货，5个小时直播，销售超过亿元。

这充分说明，疫情期乃至疫后期的业绩，就取决于组织效率。组织效率低，当期业绩就低。

不管是直播卖货，还是用户社群的组建与维护；不管是有序复工复业，还是客情维护、网络协同，需要的都是组织效率。这个时候，企业家要抓组织效率，看看企业的组织效率上还存在哪些短板，如何调整提升。

什么是注重顾客价值？就是关注顾客需求，为顾客（客户）提供出产品之外的价值。疫情期间，珠宝行业周大福等很多品牌商第一时间向武汉、乃至自己的加盟伙伴送去抗疫物质，突显社会责任和用户价值；下游很多珠宝零售终端也是第一时间向自己的客户免费送去口罩和消毒液，而不是卖货。这都是注重顾客价值。

有的企业在干嘛？疫情期间，迅速组建用户社群，除了卖货就是卖货！可以说，有组织效率而缺顾客关怀！没什么鸟用！

特殊时期的顾客关怀，其品牌价值不可估量（疫后期的消费业绩就可以看出分明）。现在是疫后消化期，为什么有的品牌一天能卖几十万，有的品牌连续几天成交为0，原因就在于疫情期乃至以前的顾客维系中，你有没有注重顾客价值。

2、抓在线协同，数字化是必选项；疫情期间，企业最大的改变是在线办公与协同，钉钉、企业微信和腾讯会议一跃成为APP商城中排名前3位的应用。疫后，在线协同将是一个趋势，它不受时空的限制，节省了大量的时间成本和交通成本、会议餐饮成本。

可以说，上半年业绩完蛋，降低企业运营成本也是一个优选项。在线协同，数字化变革是必选项。

数字化不仅指网络视频会议，它还指云办公、云营销、云店和云商，要实现四个数字化：渠道数字化、营销数字化、管理数字化、客户数字化。在线协同、直播、数字化既是效率工具，也是未来战略趋势，珠宝企业家要熟练应用、长期坚守。不能疫后就放弃不用了。

网络视频会议是现代云办公的效率工具， G20峰会都采用了视频会议，甚至有专家建议国家两会也可以采用视频会议，将节省1000亿的费用开支；未来，加盟商会议、新品发布会、用户直播都需要在线协同，这个协同即考验组织效率，也大幅节省成本。

3、抓C端价值，做好用户连接和直播矩阵。

抓C端价值就是抓用户价值。一个不可避免的趋势是：品牌已经从“产品经营”过渡到“用户经营”。“用户经营”就是抓顾客价值，厂、商、店协同为用户提供四个价值：除了产品价值，还要有生活价值、情感价值和工作价值。

抓C端价值，方法就是构建用户社群，线上线下协同为用户做贡献，培养私域流量，借助直播矩阵实现商业变现。直播矩阵很简单，关键是要有用户社群，否则直播没有忠实用户围观，无法有效变现。用户运营是一个新领域新技能，也是未来的趋势。珠宝企业普遍没有准备好，需要珠宝企业家组织团队去学习，去探索，战略重视、资源倾斜。

危中有机：三个重整需要重视

机遇总是垂青有洞察、有准备的企业。

疫情的影响，有三个机会显现，分别是“产业链机会”、“组织机会”和“战略抓手机会”

1、产业链机会：重整产业链，从“产品供应链”到“用户需求链”；

珠宝行业的问题就是供应端发力，用户需求不旺，货品全部积压在终端，导致整个行业销售受阻，典型的产业终端梗塞。行业的危机就是终端现金流紧张（钱都变成货品了）。新冠疫情更加重了现金流危机。

这个机会窗口是属于品牌商，那就是重组产业链，从“产品供应链”走向“用户需求链”。

“产品供应链”就是品牌以产品供应为主，从供应端发力：每年研发新品、把加盟商拉来开新品发布会，订货政策刺激订单，渠道层层压货，向渠道要业绩；

在疫后期，终端要用8个月的时间来消化前期的压货库存，现在都缺现金流，你还如何压货？再压货下游就崩溃了：我现在还欠货款呢，你这是雪上加霜！你厉害！也不和你玩了！

怎么办？赊货品牌不放心吗；压货终端不接受。只有一条路：那就是转向用户需求链。

“用户需求链”就是用户运营为主，从消费端发力：借助传统的线下渠道商、终端商，协同发力，把用户组织起来，并走进目标用户的生活方式和工作方式，找到用户需求点和场景痛点，和用户一起研发好产品，引爆用户消费，向用户要业绩。

换句话说，就是从“向渠道要销量”转到“向用户要销量上”。从B端（渠道）到BC（渠道终端用户）供需一体化，从市场管理走向供需协作、共创共享。

如海尔集团旗下的卡萨帝，是高端家电品牌，借助传统渠道力量建立了20万个全国顾问师（高端家装设计师）社群、1.2万个商业客户运营的用户社群、1012个卡萨帝会员俱乐部社群。这就是从B端到BC供需一体化（用户参与产品设计，用户向周边亲友口碑推荐产品）。

毕竟，人口红利消失，供大于求且产品同质化严重，多数行业的销售势能在C端（用户），销量在B端（渠道），只有C 端有势能，B端才有销量。

白酒行业的江小白、李渡，手机行业的小米，都是先找到核心用户，用心经营用户，在C端树立了势能，再反射到传统渠道上，实现了业绩的快速突破。

白酒行业的古井、洋河，家电行业的卡萨帝，珠宝行业的龙泽润宝、DR珠宝，都没有供应链发力，而是消费端发力，践行用户教育、用户运营，从C端树立品牌势能，不压货一样实现良好的渠道业绩和利润回报。

2、组织机会：重整组织架构，调整业务职能，让业务员变成知识官、社群官、营销官；

疫情期有个显而易见的好处，就是为了自救，所有的渠道商和终端商都借助微信社群或者CAM系统，把零散的用户大规模的组织在一起。缺乏的就是如何运营，把这些社群组织盘活、激活，变成私域流量。

这企业组织变革的好机会。如果珠宝企业从“产品供应链”走向“用户需求链”，就要调整原来的组织架构。毕竟，业务逻辑要靠组织逻辑去实现的。

珠宝行业原来是供应端发力，业务经理就是客情维护喝大酒，订货政策出订单，大订单需要大刺激；前三个月想办法压货压货再压货，后三个月想办法催款催款再催款；消费端发力，就需要借助渠道商和终端商的力量把用户组织起来，和用户打成一片。这就需要组织力、学习力和内容力。

从其他行业的经验来看，采用“用户运营”的品牌，都调整了业务人员的职能，每个城市都设立了一个首席知识官（或传播官）、社群辅导官。有的是业务经理变成了首席知识官，新增了社群辅导官。职能就是指导渠道商、零售商如何利用社群，线上线下和用户一起玩一起嗨！

业务经理不再天天喝大酒，而是天天学习产品知识、新媒体知识、和用户一起创造新活动、新内容，变成了新产品专家、新媒体专家、新营销专家，和用户黏在一起，发端C端（用户）消费，刺激B端（渠道订货）。

3、战略抓手机会：核心终端BC一体化，提振核心市场业绩。

珠宝行业很多品牌是渠道驱动，业绩抓手就是“渠道压货”。但是中国地大物博，品牌的渠道分布也不均匀。有的省市渠道密度已经够了，有的省市尚是空白。这个时候，品牌的业绩抓手就要有所变更。

在成熟市场，渠道已经下沉到县乡一级，渠道密度够了。你就不要把“渠道压货”作为业绩抓手，而是采用“核心终端BC一体化”这个战略抓手，就是把核心终端组织起来，采用“用户运营”，通过社群发力用户端，C端树品牌势能，再收割渠道销量；

在非成熟市场，你可以继续攻城掠地，实施渠道覆盖，继续实施“渠道压货”。毕竟，今年将会有很多终端店铺闭店，你可以把这些终端店进行品牌收编改造。

企业家的责任与经营意志力

疫情是个坎，考验企业家的能力、责任、担当、格局。

危机当前，各个行业都在呼唤企业家精神。这个精神，就是对员工负责、对社会负责、对产业负责。

中小企业和实力企业的抗风险能力是不一样的，所以企业家的责任也是不一样的。中小企业家的责任，就是先让企业活下来，让员工有活干有饭吃；大企业不仅让自己活得更好，还要关注产业生态的安危。毕竟，你是产业链最大的受益者，也是最大的责任方。

有鉴于此，建议中小企业要关注当下的生存问题，刮骨疗伤，做好存粮过冬；刮骨疗伤就是对于亏损的业务和门店，抓紧闭店；不赚钱的其他投资抓紧撤退，幸存者才有机会。

存粮就是现金流，下游终端要储备6个月的现金流，上游企业要准备10个月的现金流。有资源的抓紧找银行贷款，找合伙人增加投资，找政府减免税费。

对实力企业而言，40%的精力要用来消化库存，提振业绩，要用60%的精力开展产业赋能，更加关注产业伙伴和价值伙伴的共生。比如，周大生和明牌珠宝就给下游商业伙伴进行赋能：或减免相关费用，或下调业绩目标，或提供信贷资源、增加货品支持。

品牌商不仅要关注下游伙伴，还要关注上游的加工厂、材料供应商、设计机构的生存状况。毕竟大家都是产业合作伙伴，采取合资、兼并、扶植政策，大家一起度过难关。

此外，企业家的经营意志力很关键。可能有的企业家萌发推出行业的想法。

一个企业、一个团队，首先看头狼的行动。企业家经营意志力一个是心理上的，一个是行动上的。心理上，珠宝企业家要进行认知调整，审慎悲观、理性乐观；行动上先利他，再利己：给员工信心、市场信心、顾客信心。

审慎悲观，就是对这场危机有足够的认知，做最坏的打算；理性乐观，就是要看到市场和消费的细微变化，以及未来主流趋势，做好变革，抓住新机遇。

危机倾覆下，机遇无声来。

春天会回来，花儿也会开。

千万不要倒在鸟语花香的季节。