Manner咖啡师和顾客冲突的事很受关注，主流视角是企业和员工关系的畸形，但我想从商业视角简单聊聊。

先讲一个我亲历的小事。

去年在阿那亚找到一家Manner，App评价说店员凶态度差，但作为咖啡重度用户我还是去了。

店面很小是个窗口，不到10平米，外面有两个桌子，桌子上倒放着四五个喝完的咖啡杯，只有一个咖啡师小哥。

他在不停的做咖啡，同时要给客户点单和回答问题。没发现这个小哥态度不好，只是像陀螺一样面无表情的忙着。有次赶上两位咖啡师交接班，其中一个在狂喷另一个，大概是有些工作对方没完成甩给自己，两个人情绪都很糟。

有了这些经历，这个品牌给我的印象是自带负能量属性，基本不选择他们。

说完Manner，让我想起另外一个咖啡品牌。

公司楼下有一家瑞幸，有朋友到访都会在这里点单拿到公司喝。他们基本上是3个咖啡师，少数情况下是2个，有明确的分工，工作空间也更大一些，没那么憋屈，消费体验也没啥问题。

这是我自己的亲身经历，想表达Manner事件肯定不是偶然的。

从商业视角，说说我的观点：

1、压缩人力成本，是为了追求单店模型，但别忘了自己是要服务顾客的。

服务顾客的接口是咖啡师，只有他们工作开心舒坦了，才可能服务好你的顾客，这是最基本的逻辑，也是被多次验证的。

胖东来的服务为什么好？

因为企业对员工好，员工对顾客好，顾客得到超预期的服务就带来了口碑，会让企业经营变得更好，这是闭环。海底捞，同理。

Manner压榨咖啡师，本质上就会降低对顾客的服务，这个道理我估计人家肯定懂，只是觉得买卖咖啡的接触面比餐饮简单得多，服务成本低，风险也低。

没错，但这里面是有程度的。

问题爆发的时候，就触发了风险，咖啡师和顾客打起来，就是风险的现象之一。

2、追求性价比和效率的经营策略，吸引到的就是在乎时间和钱的顾客。

Manner的咖啡定价不贵，以美式15元为例，比星巴克便宜一半，比瑞幸贵3-5块，自带杯子能再减5块，主打性价比。

店面小，基本没座位，不讲咖啡空间这些概念。LBS属性强，附近上班生活逛街的人买了就走，主打效率。

所以吸引到价敏和效敏的顾客，各种催就很正常了。

你看在星巴克里点单，很少有人会催，因为顾客的预期和诉求不一样。虽然都是喝咖啡，但提供的服务不只是咖啡本身，是综合产品的底层逻辑。

3、Manner这种品牌的商业模式，本质上是数学题，只有规模大才能赚钱。

不只是Manner，瑞幸等国内咖啡品牌，都是对标星巴克在打。中国未来咖啡渗透会持续增加，提供一杯更便宜但品质也不差的咖啡，就是市场机会。

但这个事的本质不在咖啡身上，而是一道数学题。

和一位瑞幸早期员工聊过，说内部在创业初期就把这个数算的很清楚，也就是说必须要开到多少家店，这个模式才能赚钱。Manner大概也是这个模式，也要算这个数学题。

瑞幸说了，要把这道题算出来，规模必须足够大，所以自己有了1.7万家店。可Manner只有1100家，基数上差距太大。

这两个咖啡品牌，数学题的公式差不多，但基数不同，所以只能调里面的变量了，比如人力成本。

或许是Manner的无奈之举，但还是想送给他们一句话：今天的问题来自昨天的“解决方法”。——《第五项修炼》