（1）一个笑话

说的是一个人去买鸟：

问左边的鸟多少钱，卖鸟的人说十块钱。问为啥这么贵？卖鸟的人说它长的好看。

问右边的鸟多少钱，卖鸟的人说二十块钱。问为啥这么贵？卖鸟的人说它会学人讲话。

问中间的鸟多少钱，卖鸟的人说一百块钱。问为啥这么贵？卖鸟的人说我也不知道它会什么，我只知道其他两只鸟都叫这只叫大哥，都听这只鸟的话。

（2）刘邦

刘邦攻进咸阳居汉王，大宴群臣。刘邦说：

比运筹帷幄，我比不上张良

比带兵打仗，我比不上韩信

比安抚百姓筹集粮草，我比不上萧何

但是这三人都为我所用。

（3）一部小说

前段时间我又在看《东北黑道20年》，里面的主人公叫赵红兵，就连阴鹫的李四、杀人嗜血的张岳都听他的。张岳手下四大天王蒋门神、马三、富贵、表哥，拿出来个个都是一方一哥，但是他们都受过张岳的大恩、给张岳跪过。但即使这样，张岳遇到拿不定的大事，还是想找赵红兵聊聊，不聊他吃不了定心丸。即使是急才小诸葛小北京，如果身边没了赵红兵，他干啥事都觉得虚的没着没落。

赵红兵劝张岳看《道德经》，让他要懂得仁者畏山、智者乐水，锋太强则断。赵红兵劝李四资助孩子上学、到养老院资助孤寡老人，多积极阴德。这就是看的长远。

赵红兵在越南战场上独自夹着牺牲战友的人头，用手给小北京以安心，沉稳地支持着小北京穿越雷区平安回到营地。这就是兜底。

（4）所谓的领导力

上述讲了三个故事，讲的都是领导力。

领导力第一核心特性就是：识人、吸引人、历练人、人岗匹配、拧合团队、激励人、影响人。所以曾国藩留下的最著名的书就是《冰鉴》。

其他的核心特性：

目光长远/有大利大格局

敢于兜底、敢干、不怕事、遇事沉稳

其他的特性：

乐观/自信、有韧劲

（5）所谓的领导专业力：决策与决断

很多人都希望领导英明神武、决策正确。但怎样才能算正确的决策呢？

正确的决策一定是基于真实的、即时的、详细的、量化的数据和情报反馈的。所以需要有反馈的组织、人才、机制。就如同我党有特科，而国民党的戴笠去世蒋介石大哭。

正确的决策一定基于反馈情报进行多元化看：

首先是终局思维。从长远看肯定是真善美，从短期看则是假恶丑。一定要穿越周期，短期-中期-长期一起看。有人连棋盘格局都看不清，有人能看一步（短期），有人能看两步，有人则能看十步（长期）。

其次是大局思维。要抓事情的主干、主路径、主要矛盾。不要在非战略路径上消耗战略精力。路径顺序，核心是抓手。打蛇打七寸，蛇挺长，但是扼住七寸，蛇都动弹不了。每个事情都有核心关键，抓住了，这个事情就纲举目张、如臂使指。找到抓手后，还得找到多米诺骨牌的第一张，也就是说，什么牌推倒了，其他牌就会顺着往下倒。这在一件事情上就是：哪些事是哪些事的必要前导动作。还是那句话：先找到抓手，然后再找到抓手的必要前导动作。否则，价值链很长，前导动作就很多，那么你就容易做了很多无用功无用资源无用准备。

最后是全局思维。从牌局上的上下-内外相关利益者的人性看。人性是恒定的：权钱色名利气、虚荣、炫耀、攀比、面子...。人都是有软肋的，人都是有各种需求各种欲望的。

有了正确的决策，其实还需要正确的决断：

决断的第一要义是：时机。这就是缓急。一个正确的决策，对是对，但是执行的时机不对，那就不对。所以决断慢了叫优柔寡断、决断快了叫急躁冒进。所以说：进入时机，以及执行的快慢节奏，很重要。我一般判断开始时机就是：客户有人性动机和利益动因了。客户没有动机和动因，即使很多事想明白了也不能动。有能力的人，人家是造势。咱们能力不足，只能等势。

决断的第二要义是：轻重。也就是说哪些主干七寸主路径主障碍必须重装旅独立团特种部队来倾斜资源-聚焦打穿攻克。

决断的第三要义是：取舍。根据终局-战略目标、风险高低-回报大小、挑战（资源挑战-能力挑战），进行动态地取舍，这就是上中下策。战略战略，就是战什么略什么。有时候也未必是取舍，而是进退。有朋友开公司的，他问我今年他要不要裁人，我说：裁与不裁，不在于整个业界别人裁不裁人，那都是别人的事，和你不相干，你裁人与不裁人的原则只有一条，那就是：是否有安全的18个月的现金流。所以不要战略达不成就换战略，应该是战略是恒定的，而达成战略的手段要常换常新，不要自己擅长什么就老重复用什么手段，不要手段和能力老恒定不变，而战略老变。

（6）再谈组织能力

仍然把我过去说的老话放在这里：

企业成功=战略能力x组织能力

业务成功=产品能力x销售能力

当然，很多人分不清业务和企业，以为业务成功了就是企业成功了。其实业务是水企业是瓶，业务会与时俱进随需应变，但企业稳定。

我一般把企业成功的责任归属于董事会，把业务成功的责任归属于经管会。当然，中国因为是董事长兼任CEO居多，所以董事会和经管会往往分不清。这就是企业治理的范畴了，这是组织能力的顶层设计了。

企业由人组成，但是人的组成是很有讲究的。就如同碳结构，有的结构组成软的石墨，有的结构就组成硬的钻石。所以没有架构的组织是乌合之众，是山头团伙，而不是海陆空部队。所以我着重再谈谈组织能力。

一、组织共识向心力

愿景-定位-商业模式

文化价值观-做事原则、心气氛围-士兵嗷嗷叫

目标-战略路径

组织如果在这些课题上发自内心地达成一致，就产生不了向心力。就如同天下无贼电影里黎叔讲的：人心散了，队伍不好带了。所以需要非常多的研讨-宣贯-学习-考试，在下不了决定的决策会议上，要拿这些作为决策的判断准则。这才是终局思维。

二、组织架构

组织设计-职责权责分工边界

岗位设计-级别-职责权责分工边界

业务价值链流程-接口-标准

这设计不好，干起事来咔咔做响，内耗成本巨高、效率巨低、结果质量巨差。

三、领导人物和组织纪律性

上述已经讲了很多，我不赘述。但我这里还想讲另外一句：纪律性。无组织无纪律那就废了。华为当年的市场部全部辞职大下岗再重新应聘上岗就是纪律性。当年王明这帮小年轻从苏联回国拿着共产国际的鸡毛令箭让毛泽东下台，毛泽东本着大局和组织纪律性，说下就下，这就是纪律性。所以说，一个组织有没有纪律性，非常重要。

能上能下否？

能产品到销售、销售到产品否？能职能到业务、业务到职能否？

能总部到一线、一线到总部否？

能国内到国际、国际到国内否？

能中心城市到边寒城市、边寒城市到中心城市否？

四、组织整合能力

组织整合-推动-检查

需要在公司级战略大事上进行专项立项-专项预算-专项责任组织-专项领导人物来落实，还得有配套的专门的PMO组织进行资源整合-整合推进-定期检查，这是防止组织一盘散沙的重要保障手段。

五、团队

领导团队-管理族-项目经理，虎将如云

骨干人才-梯队，人才辈出

团队需要有中腰，中腰不强，大脑袋再强，落地不了。所以管理族虎将如云，骨干人才辈出，这需要有长期的永续的继任行动计划。

另外，按照组织杨三角来讲，第一条就是：让不让。很多组织的机制是：有梯队建设机制，但没有让人才辈出的机制。

六、团队成长

组织复盘-批评与自我批评-螺旋上升

学习型-与时俱进

七、信息

信息流转-分享-共享、信息不变形宣贯

信息反馈（反馈组织、反馈机制）

组织知识沉淀

八、根据地

我党的根据地策略非常好，既然要做一方就夯实一方。通过建立：行政组织体系（党-共青团-少先队、工会商会农会-统一战线联盟）、军事组织体系（地方军-游击队-武工队-赤卫队-妇救会-儿童团），夯实一方。

我党的根据地策略还有一个策略就是：通过诉苦会，进行联系群众、发动群众、依靠群众。

这在企业，是典型的基层运作方式、一线运作方式、生态合作运作方式。