最近周围不少朋友都在动员一切资源找人，基本上都有同样的感叹：靠谱的人怎么这么难找啊！我们当然可以说一切的问题最终都会回归到组织、人才、氛围上，人才的梯度本来也是个金字塔型，所以越往上越稀缺。但是，再展开如何界定，也就一千人眼中有一千个哈姆雷特了。

       我不是做HR的，但从“被招”到“招人”，一些个人体悟，梳理如下。

一、组织：找到业务痛点，搭建一个复合型组织

       企业发展的目的是持续健康的经营，创造价值。落到选人和用人上，也应该围绕这个目标拆解，同时通过团队管理，创造1+1>2的组织价值。结合我自己的经验，我会比较倾向于搭建一个能力互补型的、精英式团队。日常工作时各司其职，紧密配合；打仗时互相补位。

       下图是早先做课题时，就组织和人才部分的思考框架。如果概括的拆分，一个团队离不开这五种能力。但需要注意的是，这五种类型是结合公司发展阶段动态变化组合的，并不一定一开始就要全配齐。而且有可能是一个人同时具有两种或以上的复合能力。当然人才战略储备的目的除外。

二、人：在两点间找到适合自己的平衡点

       事实上，我们在找人时经常遇到下面这些矛盾：

        1、平台光环 VS 个人能力：上周刚好和一个HRVP聊天，她讲到一个困惑，不少Candidate的履历特别漂亮，大公司、大项目，讲起过往项目经历也滔滔不绝，但入职后落地性并不一定很好。我把这类称作“自带平台光环型”候选人，所以我们要识别是平台能力的加持，还是个人能力真的很强，而且是否有持续学习的空杯心态，而不是一直抱着以前的功劳簿，如果是前者，当离开平台时，必然会水土不服。在从0-1时的人才，和从100到110时的人才，含金量也一目了然。

       我在面试时比较喜欢问的问题是：你的个人核心竞争力是什么? 你直接管理的预算有多少？遇到瓶颈时你会如何破局？这个项目如果没有你，会有什么不同的结果？这四个问题背后分别对应的是，复盘能力、经营思维、韧性和价值评估。加总在一起观察的是，是否带着思考在工作，还是遵循大公司的流程制度按部就班。

       结论是，根据自己企业的实际需要，以及要解决的问题，寻找适合自己发展阶段的人才。

       2、会花钱 VS 会省钱：上一点提到我会在面试时问“你直接管理的预算有多少？” 正如硬币的两面，会花钱和会省钱，两个能力同等重要。而我会有点固执的认为，花过钱才知道如何省钱。我经常和Team举的一个例子是：当年没有那么多预算直接签大牌明星，怎么办? 换个角度，与垂直媒体合作，获得三赢。从结果出发，倒推解决方案路径，群策群力，方法总比困难多，这也是我喜欢搭建复合型能力团队的原因之一。

       3、便宜 VS 贵：首先，这个“便宜”不是贬义，而是相对的。这个问题很难有标准答案，但在启动找寻人才前基本可以判断要的是哪一个能力等级的人，即头部人才，腰部人才，还是腿部人才？因为我们不可能期望一个执行力强的专才，成为一个能够站在全局观运筹帷幄的PM。所以想清楚这点，也就可以不用在这一点上那么纠结。问题的根源就又要反思找人的必要性上。

       4、破 VS 立：或许我们都遇到过这样的场景：开会时，就一个问题，大家都在提出自己的想法，但有人对每一个想法都会提出一堆不可行的问题点，甚至带有一些口头禅，如，我之前在XX时做过...，这个我很清楚...... 最后到会议结束也没有结论。这个小Case其实是在提醒我们在选人时要注重“破”与“立”能力的兼顾。挑毛病是最简单的事情，难的是挑出毛病，还能给出药方——有破必有立。这样也从一定程度上规避纸上谈兵的问题。

三、管理：团队氛围既是抓手，也是基础

       我之前写了好几篇关于文化价值观的思考，可以把团队氛围理解为团队的文化价值观执行。

       这里就绕不开是基于“人性本善”还是“人性本恶”来打造团队氛围。还是结合我自己的管理经验，我相信基于前者带出的团队有更多的留白。因为善无法简单的用流程规范，是内在力量的外在表现。这也是影响团队中，领导者、管理者、执行者，到底是各司其职，是齐心合力，还是同床异梦的重要因子。