“学习”是华为最根本的竞争力，也是华为作为一家一开始没有先验优势的创业公司，在过去三十多年中，能不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘诀。

这篇文章，回答两个问题：一是华为向谁学？二是华为怎么学？

这篇文章，值得所有企业老板学习。

一、华为向谁学？

1987年至1998年，华为都是被动响应。就是遇到什么问题，才去学习解决的知识，见招拆招，和咱们今天80%的小公司一样，没有章法，见洞补洞。

但是，企业想要壮大，停留在被动就完蛋了。

1998年至2008年，华为跟着以IBM为代表的西方咨询公司学习，一招一式学习人家是怎么搭建管理体系的。为了拜师学艺，从1998年至今，华为向全球各咨询公司支付了超过400亿服务费。

很多人，觉得咨询公司没啥用，是因为他们没请过咨询公司，当然，确实有些咨询公司存在忽悠，还有的就是花钱请咨询公司，就坐着等问题解决，事实上咨询公司，不是万能的，需要客户和咨询公司协作才行。而华为，深知这些问题，所以他们请咨询公司，也有一套自己的办法。

任正非有句话，我印象特别深刻，他说：“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。”

所以，任正非的理念是：“一定要请最好的老师，最不可取的做法就是，为了省钱而自学。”

华为也遇到了，“外来的和尚”给自己的管理架构，并不实用。还有的企业，原本的流程只是效率低，后来请了个咨询公司，把流程重建一遍，结果运行漏洞百出，反而把企业搞死了。

华为的做法是：给自己定规矩，不能想着花钱请了咨询公司，就等着他们开改造自己，都是要请咨询公司来之前，就搞清楚自己要解决什么问题，这些“外来的和尚”只是能帮着把问题的解决路径清晰化助攻。这样，才能保证你的学习过程是“以我为主”，真正能“为我所用”。

这套方法，后来被沿用到了和麦肯锡、德勤、安永等很多西方咨询公司的合作过程中。

华为告诉我们一个朴素的道理：“学习”不是目的，通过学习解决具体问题才是目的。

2009年，华为通过对IBM的学习，把管理的结构变得清晰了，更标准化了，但是也带来了副作用，最突出的是，从后台一线销售的指挥流程比较僵硬、繁琐、降低了指挥效率。华为意识到了，光跟这些企业学习不够了，于是转向跟美军学习。

以上是华为跟别人学习管理的方法。

接下来，我们来讲讲华为在业务方面的学习经历。

第一是：标杆超越。

华为总结了一条重要的方法，叫做“标杆超越法”，简单说，就是把自己公司的业务的各个环节跟行业内的一流企业进行对比，先把他们的最佳做法复制过来，然后再经营迭代优化。

这个方法，也能用在我们咨询公司，我只需要把咨询行业的一流公司的业务方法复制过来，然后迭代优化，很快就能赶超这些咨询公司。

这其实回答了，华为总是能一次又一次的“惊险的跳跃”。我经常说，这是华为的不败之法。

这种方法，非常适合一家企业，进军不同的领域，经营不同的业务。

这个方法的关键，一定要确保你盯住的是一位真正的顶尖高手。华为认为，向顶尖高手学习，你是自己悟性差，至少也能成为二流高手，如果老师是三流的，自己最后可能不入流。

不过，华为并不是瞄准一个公司去学，而是把业务按模块分解，不同的模块盯着不同的老师。比如：在运营商业务方面学习爱立信，在产品研发设计方便学习苹果，在2C的销售渠道学习OPPO、vivo等等。

很多企业向别人学习的时候，都会不经意陷入一个陷阱，那就是，会不自觉拿着放大镜找别人的缺点，一旦找到一个缺点，就全盘否定别人。但在华为看来，一家企业想要走向成功，就不能总想着规避缺点，更重要的是，要把一个或几个优点发挥到极致。

学习这件事，你学习别人，不是为了挑刺和批判，也不是为了扳倒老师，而是为了让他的长处成为你成长的养分。

尤其是华为这样的公司，过去做得越成功，就很难回到“空杯心态”。但是华为认为，你要意识到，自己学习别人的目的，是因为要解决新问题、应对新环境，无论过去多么成功，现在都是从零开始，虚心学人所长。

除了标杆学习之外，华为在业务方面还有一个重要的学习对象，那就是顾客。

第二是：向顾客学习。

为什么要向顾客学习呢？据说有一天，几个哲学家在马路上散步，看到远处有只母鸡，准备从马路的一侧跑到另一侧，于是他们开始争论，鸡为什么要冒着在车水马龙中被撞的风险过马路。一位哲学家说“它肚子饿了，要冲到马路对面找吃的。”另一个哲学家说：“它的孩子在马路对面等它。”还有一位哲学家说：“它应该是瞎的，根本看不见路上的车”。

言谈中，几个人把苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的哲学理论都搬出来了，但是谁也说服不了谁，争得面红耳赤。这时，旁边路过的一位老农嘟囔了一句：“鸡为什么过马路，你得问鸡啊。”

虽然这只是个笑话，但是里面的道理不假。

要想生产出顾客喜欢的产品，提供顾客满意的服务，不能光自己琢磨，你得真的去问顾客。

我见我的很多同行，给客户做咨询，都是坐在办公室，不管是创意、还是设计，最后都是意淫出来的。我经常批评他们，“你们不去现场，怎么知道问题所在。”田野调查，是咨询公司的基本功，任何时候都是。

今天，我们听到华为的“以顾客为本，以顾客为中心”，其实就是从这里来的。华为的产品研发，都是围绕销售环节展开，从顾客身上去挖掘新需求。

通过对华为的研究，我们发现，过去三十年，华为的管理学习历程里，它主要向西方企业学习，向军队学习。在业务线上，主要是标杆学习法，向顾客学习。

接下来，我们讲讲华为学什么。

二、华为怎么学？

在面对不断变化的世界，华为是怎么学习的。

华为始终坚持三种思维。

第一种思维：靶向思维。

具体来说，就是先瞄准，再开枪。一切学习，都要以解决问题为靶心，以改变现状为出发点。

贾国龙讲过一段话，很好诠释这个观点，他说“企业家要知道自己是有局限的，有些东西搞不定，就得花钱去买。你平时会花钱买原料，买羊肉，其实知识、创意也一样。也需要花钱买。创意有创意领域的高手，管理有管理领域的高手”，企业家就是组织各种资源，组织原料，组合任，组合创意，再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”

要注意的是，你首先要明确自己的问题在哪里，然后再去找老师，把针对某个问题的最优方案整合过来。值得注意的是，最优方案，是针对具体问题对症下药的，且自己能够驾驭得了的方案才是“最优方案”。

第二种思维，叫做“求渔思维”。

意思是，学习，要探求事物的底层逻辑，而不是表面的形式。

中国企业在向华为学习的时候，要学习华为的核心思想，而不是学习华为的具体做法。

很多人学习别的企业做法时，一味地照搬五一后，最后无异于是邯郸学步。

按照求渔的思维，我们应该要明白，有哪些是不该学的，还有一种情况是，表面不能学，实际可以学，或应该学，

比如，华为曾经花了高昂的学费，向IBM学来了一套产品开发系统，叫IPD；到目前为止，华为很多几千人的研发队伍，都是靠着这套系统来管理的。那么，如果是一家小型企业，研发团队只有30人，该不该学华为的IPD系统？很多人会认为没法学，因为规模差距太大了。但是，其实是可以学的。因为IPD的核心思想是“并行设计”，也就是，在产品构建的早期，不要让一个小团队关起门来死磕，而是让公司里各个角色的人员全都参与研发。如果能领会到这个要领，就能很自然地发现：无论3000人的研发队伍，还是30人的研发队伍，都可以学IPD。

第三种思维：迭代思维。

简单说，学习别人，不是成为别人，而是为了超越别人，成为更好的自己。

华为在学习过程中的迭代，首先体现在，他们在向外部的老师学习这件事上，信奉的是“师父领进门，修行在个人”，不会只是去吃老师喂到嘴里的东西，而是会不断琢磨着，怎么把学到的本事持续优化。

比如，刚才我们提到，华为曾经向IBM学来了一套产品开发管理系统，叫IPD。这套系统最初在华为内部搭建起来的时候，是1999年；而如今，20多年过去了，IPD仍然在支撑华为超过10万人的产品研发团队进行大规模协作，只不过，它已经从最初的1.0版升级到了2021年的11.0版，全面覆盖了从运营商业务到消费者业务的所有产品研发工作。

目前，华为的这套产品研发管理系统，水平已经超越了IBM；IBM有意高价购买华为升级后的系统流程，再销售给中国的其他大型企业；不过，华为没有同意这项交易。

除此之外，华为在学习过程中的迭代思维还体现在，当公司整体超越了之前的行业标杆，成为行业第一之后，并不会停止学习，而是会采用“分而化之，持续学习”的策略。

也就是，把业务不断地细分，继续寻找学习对象，让自己能够在更细分的领域也成为第一。比如2011年之后，华为的整体业务实力在同行中已经成为佼佼者；这个时候，任正非把公司业务拆为三驾马车，每驾马车分别对标不同的学习对象。通信运营商业务对标爱立信；企业业务对标思科；消费者业务则进一步细化成高端和中低端，定位高端的华为手机对标三星、苹果，定位中低端的荣耀手机则对标OPPO、vivo。这样一来，就有了更加明确的迭代方向。