第二个，奶粉毛利的问题。它曾经支撑了我们50%的流水，对于部分的店来说，可能是70%的流水和50%的利润。那么现在这个大单品现在不行了，我们要怎么去应对奶粉疲乏，怎么去应对奶粉不能成为“大树”的情况；

第三个，消费者忠诚度的问题。以前80后、85后的宝妈很有忠诚度，天天围着我们家的导购在转，什么样的问题都问我们的导购。但现在的90后、95后的小姑娘怎么越来越没有忠诚度了呢？我们怎么解决这样的一个问题。

我们来假设一下，“到店率下降”如果真的是咱们母婴行业的大势所趋的话，也应该是随着时间的推移逐渐下降才对。比如说：2018年的时候，到店率下降了20%，只有2017年的80%了；2019年的时候，又只有2018年的80%了；到了2020年，应该只有19年的80%了。

那为什么2020年的疫情，会让到店率呈现一个断崖式的下降呢？也就是在2020年疫情过后，我们的到店率仍然回不来。据我们有关的数据统计：疫情三个月以后，门店的普遍进店率相较于2019年下降了50%。其中20%的客户彻底转到了线上，再也回不了了，而剩下的30%的客户也不知道去了哪里。

很多的行业媒体以及研究机构给到的解释，都是疫情改变了用户的消费习惯，宝妈觉得在线上购买东西更便利了。但我们要通过这个现象看底下的本质，如果我们接受了这个说法，我们就已经输了。为什么？因为我们已经默认的把母婴店当做快销店去看待。

原本应该是一个专业店，输出的是产品加服务。如果我们只是考虑了疫情改变了用户的购买习惯，下意识的就把我们母婴门店和互联网购物做竞争。也就是，消费者在互联网上购物更方便，还是在母婴门店购物更方便快捷、更省钱，如果以这个思维去考虑这个问题的话，我们已经输了。

我们要明白真实的原因，首先我们得总结一下，过去我们的母婴门店是怎么赢的。因为我们只有知道了以前是怎么赢的，才能知道我们是怎么丢失这部分客户的。

过去我们的母婴门店能够提供给消费者的首先两点：第一点是我们能够提供给消费者一站式购物。也就是说一个综合商超有3万个SKU，但是它在母婴分类上的SKU，其实远远不如一个200~300平的母婴店的 SKU。

第二点是我们的导购能够解答宝妈们各种各样的问题。商超是理货员，门店导购是育婴师。我们到了商超，理货员会跟你说这个东西在那个货架上，但是你要问他产品细节性的问题，他是不清楚的。

我们在5年到8年以前的时候，我们母婴店一个200~300平的母婴店大概是6000个SKU，不知道各位现在手上多少SKU。但是据我所知，现在我们的SKU不是做的减法，而是做的除法。

我们很多门店已经对半砍到了3000个SKU，有些门店会把自己的普通店SKU控制在1200个。所以我们想一想我们过去是怎么赢的，第一个我们是一站式购物，我们SKU的深度、广度。

第二就是我们的导购，我们的育婴师能够去教育，能够在提供产品的情况下还能提供服务。

为什么现在我们貌似输了？再来看这两点：

第一个，一站式购物，线上更便利，哪怕消费者是在各种APP上去横跳，在天猫、淘宝、京东、拼多多等去横跳，都比从这家门店到另一家门店要更方便，所以我们SKU的宽度和深度被互联网取代了。以前我们的门店是有宽度没深度、有深度没宽度，两难的问题。但是互联网的货架是无限的，所以这一点上我们的优势不再。

第二个，就是以前导购能解答顾客的各种问题，但是现在为什么我们的导购仿佛失去了这样的魔力，为什么？因为现在大家可以看手机上各种育婴的社群，包括抖音、快手、小红书等等，足不出户就能去了解到很多母婴知识。

有人说90后和95后的宝妈们，她们是互联网的原住民，更能够看到这些互联网的信息。母婴店主也有很多的85后甚至是80后，难道你们不是互联网的原住民吗？难道对手机、对电脑很陌生吗？这点我不知道大家是否会认同。

为什么在5~8年前不会出现这种情况，那个时候的宝妈以80后到85后为主，她们也刷手机，但是她们在那个时候为什么没有抛弃母婴店，为什么仍然相信我们的导购？很简单，因为那个时候做商品测评和知识传播是不赚钱的。

但是像母婴科普和知识问答这件事情本身是有成本的，就像今天我在镜头前分享，我要花时间成本、机会成本等。有一些专门的机构或是MCN机构，它招了这么多的达人，并且给这些达人去分发流量，设备、导演、剧本、拍摄也都需要花费成本的。

所以那个年代在网上想找信息非常的难，要不在百度知道，要不在百度贴吧，或者是搜门户网站，很少有机构或是博主批量性的去生产内容。

但是现在随着公众号、抖音、小红书这样的内容平台崛起之后，这个问题被解决了。这些知识付费平台起来之后，吸引了大量的内容创作者入场，他们能从各种角度去大量的制造各种通俗易懂的母婴知识，让宝妈足不出户就能解决各种新手问题。

所以这就是我们今天想讲的一个观点，也就是为什么现在的90后或95后越来越难“忽悠”了，为什么以前80后、85后照样能够被我们的导购所吸引。究其原因，就在于知识变现的能力以前没有，但现在是有了。

这也就是为什么我们发现近几年宝妈的专业水平直线上升，因为她们能够从大量的渠道中看到这些东西了。在以前的年代，可能你在互联网上搜母婴知识，只能出现30万条，但现在可能有3000万条。

当宝妈越来越专业之后，她们提出的问题，如果我们的导购或者是育婴师回答的磕磕绊绊。如果换做你是顾客，你会是什么感受？你可能连他们家的产品都不会关注了，会直接放弃这家门店。

为什么一场疫情会让很多的宝妈不愿意进店，到店率下降了。刚才我说的两点，第一点，疫情之下我们没有办法，必须要把库存清掉，把自己的现金流给周转起来，客户都在家里要等着我们的产品，厂家也非常着急，经销商也非常着急，所以我们就大量的去甩货、去卖货。因此，我们把产品当做快消品这样的形象就植入到了很多的消费者的心里。

第二点，就是因为疫情结束了之后，对我们母婴整个行业造成的冲击太大了。大家再回想一下，2020年那个时候用4~5万块钱就可以去买一个价值20万的一家母婴门店。那个时候大量的门店在抛售，所以我们费了很长一段时间才终于缓过来，而在这段时间里，大部分的母婴门店后续的专业服务并没有跟上，所以导致宝妈将线上与门店的比较，聚焦到了单一的货上。

那如果只是按照货去对比，那就很简单了，谁家便宜就我买谁。但是如果宝妈对比的对象，是线上买货和线下的专业服务加上产品，她还会单一的去考虑价格这个因素吗？她的判断就不一样了。

所以这个才是我们真正的答案，并不只单单是宝妈的消费习惯发生改变了。如果大家还认为宝妈只是单纯因为消费习惯发生了改变，所以客户不到店了，在你的心里母婴店就等于一个快销店，而不是一个专业店，这样的话我认为是不可取的。

从场上来说的话，我从一个有边界的场扩展到无边界的场。从货上来说的话，你线下门店的货架是有限的，我的货架是无限的。从人上面的说的话，我有更多的数据，数据可以推动我的分析，当一个人买了地板、买了沙发、买了电视机的时候，我就能知道他可能是一个在装修的客户，我立马就能给他再去推一个木门、一个窗帘，这个是线上的优势。

现在我们怎么从人货场上去颠覆掉电商，重新来打造我们的特色人货场？我们先来说人，大家记住三个词，专业、心理疏导和客情。这个是我们和电商做竞争，我们手上拥有的三把王牌武器。

大家会发现虽然现在直播这么发达了，我和大家之间的距离看似非常近，但是和线下的体验相比，差了十万八千里。

大家想一想，如果线上真的这么强大的话，为什么许多企业还是要大费周章的从一个城市飞到另一个城市，甚至是另外一个国家去开现场会议？现在有电子合同、电子签章，为什么不视频直接把单签了？省下了差旅的费用、差旅的时间，不香吗？

因为人与人的面对面交流，这个是互联网永远替代不了的。也就是当客户走进你们家店的那一刻起，他从你们导购的脸上看到那种热情洋溢，眼神的互动，这是互联网不能取代的，所以人的这种魅力我们一定要把它发挥到极致。

但人的魅力我总结为三点，第一点是专业性，我所谓的专业性并不是指我们的导购要比线上的那些大V们更专业，因为线上大V你们不知道都是什么牛鬼蛇神，也可能就是某个医院的医生。但是我们指的专业性是什么？是一对一的、点对点的这种专业性。

线上的大V们去上课的时候是点对众的，而且讲的是普适性的这种知识。但是在线下我是针对你家宝宝出现的实际问题去分析，这就是点对点的专业性，是互联网平台不能给到的。

大家听过一个非常著名的案例吗？我需要一把锤子，并不是因为我需要一把锤子，而是我需要墙上的洞。我需要墙上那个洞，并不一定是我需要墙上那个洞，而是我需要挂一幅画。我需要挂那幅画，并不因为我真的就想挂一幅画，而是我想点缀一下我这堵墙。

所以当这个时候有人问我，你需要一把锤子吗？我可能会给他更好的方案，比如说墙上挂的不是画是你的全家福。所以我给他的不一定是一把锤子，而是一个你们家非常温馨的全家福，这些服务的话是线上所不能取代的。

线上我一定是求瓜得瓜求豆得豆，找我要一把锤子，我就给你一把锤子。无非是哪家的锤子有优惠，这家锤子满199包邮，那一家用流量把金锤子顶到了首页，无非就是在做这样事情。而我们线下能挖掘出比那把锤子价值更高的全家福，所以我认为全家福的价值大于锤子，而我们线下点对点的专业性大于互联网的这些这些服务。

这一块因为时间关系我不去细讲，因为客情这一块都是大家拿手的。

还有货的层面和场的层面，其实这两点是大家更关心的。第一点是和你的品牌方去协作。品牌方天天在给我供货，我跟它协作什么？大家想一想，我们母婴实体店这个行业其实相比那些快消品已经非常好了，我们可以跟品牌方谈条件。

比如说，百事是千亿企业了，但是如果一个夫妻老婆店去和这种品牌去谈条件的话，说你这个价格线上要比我线下卖的低，你线上这个规格不能在我线下也卖，你想想看这些品牌方会理他们吗？不会理的。不要说夫妻老婆店了，哪怕是沃尔玛、是华联，品牌方也会觉得很不可思议。

但是大家想一想，前面这两点不正是我们线下母婴门店目前正在做的事情吗？这不正是我们现在常态吗？有哪家品牌方在发展阶段就敢跟我们很横的说，你这个东西我一定是卖的比线上要贵的，有没有谁敢说这句话？他生意不要做了，所以这个就是我们的优势。

这里的话，我简单的讲下和品牌方要如何协作。我们需要品牌方给到我们的，并不是只是一个非常优惠的价格。我们需要的第一点是，他对于我们的动销支持；第二点是，他给到我们的专供款。在这一点上，我认为，米小芽做的特别好，线上线下有产品的区分，价格的区分。其实我们线下一定是要更有优势的，哪怕明面上的价格它不能给到太多的优势，但是我们需要把我们会员体系的积分去做出优势。

所以说，我们一定要借助品牌方的力量去和线上去做抗衡。大家就记住一点，咱们不要单兵作战，因为很难，我们要联合盟友，这个是品牌协作。

2021年的时候，奶粉占比是在53%；2020年的时候，奶粉占比是在52%。去年我们做调研的时候，发现浙江很多的门店，它的奶粉占比都很低，反而是营养品的占比很高，有的占比30%左右的，还有的高达50%的。

当营养品占比这么多，我们就一定要去重新思考自己的品类重构了。奶粉原来是我们第一大品类，为我们提供了主要的流水和毛利，但是现在如果大家还是把奶粉顶在前面的话，我认为就非常难了。

我们来看一下快消品和日用品的逻辑是什么？它们是以新产品快速淘汰老产品。新产品出来老产品打折，快速拓展市场。童装的专业度在哪里？童装的专业度更多的体现在，选品采购和数据看板能力。

所以我认为营养品一定是我们母婴门店的未来，并且我大胆的预测一下，三年以内营养品将会为普遍的优秀门店，提供第一大利润和第二大流水的一个大品类。营养品其实是有点类似于家装行业的逻辑，就是3分产品7分安装；在营养品的话，就是3分产品7分服务。

其实营养品本身是很难迭代的，因为无非就是肠道、免疫、基础营养包括益智，这些其实玩不出花来的。但是总体来说的话，其实我们的营养就是那些没有发生太大的核心变化，需要我们通过深度的服务来做这件事情。

因为营养品和奶粉的逻辑不一样，奶粉是买了之后喝就可以了，除非是在转断的时候会考虑一下。营养品就是通过深度服务体现专业性的，奶粉的话我就是买了之后转断的时候我可能会紧张一下。我指的是品牌方会紧张一下，然后我买了之后可能会存在你的门店里面，我下次来的时候我再提好了，甚至像现在很多消费者比较懒希望你能够送货到家。

但是营养品的打法是完全不一样的，营养品是类似于医院的打法，我们去医院第一个是挂号，之后医生会先问诊，然后化验检查拍片子，拍完片子之后医生再看你的报告，看了报告之后再给你一个方子去开药。医院的方子永远是管你一段时间，或是一个周期，接下来根据你身体状况再给你重新开方。通过以上这些流程，其实病人是需要周期性的去医院看病的，要根据方子去抓药的。

其实也是一样的逻辑，对于营养品来说，我们并不是去把营养品当做快消品去卖的。

我来讲一下浙江的门店他们的逻辑，他们的打法。

首先我们的消费者进店之后，首先推的不是产品，首先收集的是宝宝的信息。宝宝怎么样了，有什么症状？最好是能够再拍一些便便的照片对吧？他从来不会很武断的去推荐一个产品，当我收集了这些宝宝的信息之后，很多优秀的门店会把宝宝的一些信息，症状梳理成一份个人档案，这个档案如果有宝妈们感兴趣，可以找我要。宝妈看到之后是什么感受，宝妈会觉得非常专业，这个时候宝妈一定是比你更想知道该用什么产品。这个时候，不用你去推他产品，他会来问我该怎么办？这个时候我们要提供宝妈的其实是一个方子，这个方子里面不仅有产品，还有你的生活作息。

你发现没有，每次医生在给你开药的时候，他不仅是开药，他会建议你比如说能吃什么，不能吃什么；能做什么，不能做什么。大家去医院会觉得自己是去买药的么？绝对是觉得自己是看病的是不是？

所以当宝妈进我们门店的时候，我们千万不要只是卖营养品，而是给到他一个解决方案。有了解决方案之后，宝妈会非常的在意这些产品，我们也能把这些产品去推荐给宝妈。

这些是我在浙江这些优秀的母婴门店身上看到的可取之处。

刚才说人这个层面的话，大家觉得是我们最有信心的一点；那货这一块的话，大家觉得我们可以跟电商掰掰手腕了；那场这一块大家可能会虚几分了，因为电商的场实在太强了。我们每年都能感受到618，包括天猫双11进去之后一片花花绿绿。

那场的话我认为我们也是有优势的，优势在哪里？第一点是我们可以把门店当做我们服务的载体，什么意思？举个例子，刚才我所说的去医院看病大家更喜欢，当然这个话也不能这么说，说我如果说我更喜欢去医院看病，还是说我在线上找好大夫，肯定去医院看病，为什么？因为我能看到医生的表情对吧？而且我到了医院那个场景之后，我心里会有一种踏实的，我觉得我今天过来是要需要被拯救的，而且医院有很多专业的设备。

一样的道理，其实我们可以把线下作为我们服务的载体，包括我们的一些动销活动。如果线上的话它是钻展的形式，就是一进去之后的大Banner。Banner其实看了是没有什么太多感觉的，但是到了线下哪怕是一个再小的展位，我们都觉得非常的有意思，这个还不是关键。

第二个是我们线下场可以对线上进行反攻，什么意思？这边我会提到一个叫数字门店的概念，今天在座的店主们，我相信你们很多人都用一些门店的管理工具对吧？包括有一些收银系统，它自带的一些会员管理系统对吧？

这两个概念可以记下：第一个就是线下的门店和线上的门店一定是一个孪生门店，是要结合起来用的。如果今天在你要做一档门店的活动，你在群里吆喝完之后，如果没有了下文，或者是邀请大家来门店参加活动，这样的话就做错了。

如果你在社群里面推了这个活动之后，你让人和门店的导购私下联系的话，也做错了。如果你在门店里，你在社群里面你推了个活动，又推了海报，海报扫码进去之后的话，可能是一个联系人或者是一个下单页面，这件事也做错了。正确的做法是线上线下丝滑联动。

当我在线上的社群里面，每推一个活动，我接下来紧跟着转化的动作，我都需要把我的小程序，把我的数字门店推到社群里面，也就是从我的活动的预热再到我的转化，我其实就完成了一个闭环。我要把我的流量从社群带到我的商城，从商城带到我的社群。

大家记住一件事情，你的门店小程序本身它不是流量的入口，它是一个流量的出口。我们是不会没有事情，打开个小程序去看的，基本不太会存在这种情况。所以我们要把我们的数字门店融进我们门店运营的日常里面，这是线上和线上的跳转，线上和线上的融合。

那么大家还记住一件事情，如果你的转化链路是以下的话也是错的，比如说你线上推了一个活动，然后发了一个小程序，然后点小程序之后进入到的是你的门店的首页，你也做错了，为什么？

因为你在运营的环节太多了，我看到了这个活动我点进去之后，我是到了一个商城的首页，我突然间我还要找，一个个去点，是不是很麻烦？我们的竞争对手电商是怎么做的？

很简单，我推这个活动，我看完了海报，我有了兴趣，我看到了导购在群里面的吆喝，我立马点了小程序进去之后就是活动页，看到了这些图片也好，我们的文字说明也好，都和我们社群里面讲的是一样的。然后还更丰富了，最后有一个购买，然后我立马就可以领券，这个时候我们的转化的运营链路就非常的顺畅了。

线下和线上也要联动关系。去年12月31号，我当时在南京孩子王，当时徐总说了一句话让我感触非常深，他说当一个消费者走到我们孩子王的门店的时候，他所有的数据我们都希望在线上能够去进行采集，什么意思？

比如说宝妈到你线下门店进店的时候，你会发现往往我们店主会忽略一件事情，就是当宝妈进了我们的门店之后，我们很多时候就不会再去跟线上的工具产生交流了。

有没有发现只有到他购买东西的时候，我们才会用收银系统跟线上去交流，但是宝妈进来之后我们就不会去跟他交流，但事实上的话孩子王会把很多的行为都放在线上。

比如说进来之后参加活动签到，签到需要在门店有一个签到打卡的二维码，签到之后我直接在我的线上商城里面就可以签到；再比如说我有线下的打卡，就是怎么样证明宝妈来过这个店里面，我线上可以打卡，我线下也可以打卡。

因为线下是储存不了数据的，线下是不能把数据留存下来的，但线上是可以的。所以当他3月12号来到了我们的门店，如果他没有买东西的话，你都不知道她来过，或者你是三五天内还记得，但是一个月之后你一定不记得他还来过。但是如果她到了门店之后，他跟你聊得很开心，虽然没买东西，但是参加了线下的一个打卡活动，扫码了。

这个时候当我们过了一个月或者过了一个季度，在做会员的复盘的时候，我们就知道她这个月他来过4次门店，但是只购买了一次，这个时候我们是不是能去做分析了。

我的建议是你们每一次做活动的时候，你们需要把线下的一些签到也好或者一些调研也好，把它往上翻到你的线上来，采集更多的数据。

对于场这一块我讲两点：第一点，我们的场是我们服务的延伸。第二点就是数字门店里面又分为了两点，第一点是线下线上要结合起来，我们的活动可以在线下做，但是我们的数据要在线上去沉淀。

有一块比较进阶的，我本来觉得讲了可能会不会有点难度，但是我今天可以先提一提，如果你觉得你的运营能力已经达到了一定的成熟阶段了，切记千万不要把数字门店做成线下门店的一批商贩，什么意思？我们来想一想大家是不是这么做的，如果我点出大家的这个点，大家千万不要打我。

大家的线上门店是不是这样子的？首先有一个会员等级，会员积分。有一个会员详情页，会员详情页和你的线下是同步的，然后有首页、有banner。

首页还会有一些主推的商品，是不是还有一些活动的详情页。如果是这样子的话，我觉得当大家的运营能力到达了一定的程度的时候，我不建议大家单单这么做，我建议大家能够按照我来说的方法去尝试，你一定会超越你90~95%的同行。

线上店有线上店的运营的特点，线下店有线下店的运营特点，两块东西可以不一样，而且你会发现线上的小程序会不单单是流量出口，它也可能作为流量入口，我给大家举个例子。

如果大家关注泡泡玛特的话，你就会发现泡泡玛特的线上和线下根本就是两个逻辑，根本就是两个产品，两种运营方式。泡泡玛特的线下店很简单，我58块钱就能买一个，这是线下的逻辑。

以前有很多人认为泡泡玛特的线上做不起来，他们会觉得抽盲盒这件事情体验都在线下，线上的话你这个盲盒抽了之后，第一个我觉得你数据会不会造假？你会不会故意给我一个我不想要的。第二个是就没有这种体验感。线下的话我能摸到它，我能拆和我能打开，我能看到。但线上的话没有这种感受，线上泡泡玛特不就做不起来了吗。

为什么泡泡玛特在线上做得这么好呢？因为它的线上是完全不同的逻辑，线上有一个东西叫幸运值，线上是6款直接放在你的眼前，然后你可以积累你的幸运值，当你用你的幸运值的时候。第一，你可以排除掉一个你不想要的，这6款里面的话有一款我已经有了，我可以把它排除掉。线下不可以，线上可以。幸运值的第一个功效。

第二个功效，幸运值还能干嘛？如果达到一定的幸运值，它可以给你锁定一个你非常想要的。包括线上它还能积累积分，积分够了还可以给你包邮。一旦有了幸运值的玩法，其实泡泡玛特的线上跟线下就完全不一样了，并且同样一个消费者，他可能既享受线下的这种体验，又享受线上的这种体验，他线上买线下也买。

回到我们当中来，线上和线下，如果我们母婴门店能够把它区分成不同的玩法的话，能够利用线上的特点和线下的特点，分别利用他们的本身的优势的话，其实你的宝妈会在你的小程序里面乐此不疲。

我再总结一下，场的话第一个服务的延伸，第二个就是把我们的数字门店去用起来。数字门店的话其中有三小点：第一点，数字门店和线上的结合；第二点，是线上门店和线下的结合；第三点，是我们可以把线上门店和线下门店的运营把它区分开。

千万不能把线上门店简单的当做线下门店的上翻。这一点的话我建议大家就是在运营能力能够达到一定基础上可以去尝试这件事情。

线上线下的积分能打通吗？还是两套运营逻辑各自核销？

我先回答第一个问题，线上线下积分是可以打通的，是从数字化的层面是可以做到的，但至于是否是需要打通，这个是根据你们自己实际的运营情况。

是两套运营逻辑，但是我以泡泡玛特为例，它的积分是打通的，但是线上有一个幸运值，线下是没有的，因为线下不可能是说我用幸运值，线下的盲盒谁都不知道里面是什么对吧？但线上的话我是知道的，所以我线上可以用幸运值直接帮助消费者排除一个他不想要的，然后消费者就会觉得幸运值很有用，消费者就会经常到你的小程序里面去积累幸运值。