这张图是卡普兰的平衡计分卡主图。然后我把其他的理论揉了进来。

首先，我把社会认同、创新框在了一起。德鲁克有一本书叫《创新与企业家精神》。德鲁克是犹太人，犹太人是天下最会做生意最会赚钱的人，但基督教犹太教也是发源于犹太人。大部分生意人是因为一个商业机会、一个客户关系而开始创业，因为工商局要管所以领了个营业执照，因为要伙计干活于是有了员工，这就成了一个所谓的企业。其实企业是什么，大部分人不明白。我建议大家看德鲁克的书，应该按这四本书顺序看：第一本看《公司的概念》，让大家真正理解一下何为企业；第二本书看《创新与企业家精神》，看看我们企业的使命是什么，我们企业的使命应该是什么；第三本书看《结果管理》，其实这本书应该叫战略管理，看看一个企业在使命的召唤下如何构建实现战略；第四本书看《管理的实践》，看看如何日常管理落地战略构想。

你看我这张图，我第二个框就是把创新和客户框在了一起。德鲁克的《管理的实践》第五章：企业是什么，里面就有一句原话：企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销与创新。

想想，德鲁克在西方特别不受待见。因为他没有创造名词，也没有创造理论模型，他也不搞案例研究，他也不搞量化统计，他也没在咨询公司当过咨询顾问，他也没创过业，他也没有在任何公司当过高管。他居然写了本《管理的实践》。怪不得别人说他是神棍。

我把客户和员工又框在了一起。这其实才是企业的核心资产。企业的核心资产不是有形的土地楼房设备，也不是有形的产品和销售网络，也不是无形的品牌和知识专利，而是忠诚的客户和想干的员工。盖茨说：只要给我21个人，我还能重新创办一家微软。所以说，忠诚的客户才会带来品牌、想干的员工才会带来知识专利。这才是正确的因果，大家千万不能搞错了关系。就是因为管理会计老看财务指标，不看客户资产和人才资产，才气得哈佛商学院管理会计教授卡普兰发明了平衡计分卡。

最后一个框，我框住了：流程、员工、知识技能。这三个组成了另外一本书的核心三要素。那本书就叫《组织能力的杨三角》。杨三角就是：让干、想干、会干。我过去说过：流程即权力，所以流程代表了让不让干；员工激励代表了想不想干，要知道，一个企业最最难的就是分钱，钱分不好就会内斗，分钱反而适得其反，所以分钱需要很有艺术；最后知识技能代表了员工会不会干、有没有能力干。想干但不会干，就是白瞎，需要训练。

但是这张图没有出现组织，只出现了流程。这是缺憾。其实组织是流程的先导。所谓组织，也有三个核心构成要素：一个是组织的领军人物，我总说人对了世界就对了，领军人物不对，事不成；第二个核心要素就是组织建制，也就是说组织是由哪些关键岗位构成的；第三个核心就是岗位之间的分工职责。有了分工职责，才会有协同流程。