问：对酱油行业市场和格局怎么看？

很多人会回答：大体格局基本定了吧。没错，多数人对此行业对看法如此。

不过近些年，我们仍然能看到不断的冒出一些新型酱油品牌，对固有市场试探性的进攻。

为啥仍然不断的有企业带着资源，想进入这个行业？

酱油钱好赚？资本市场很看好？进入门槛低？有市场空隙？企业家个人情怀？产品创新？各家动机不一。

去年，接触到一些仍然想进入这个行业的企业，创始人都有自己的选择和坚持，不过正如这个行业的中尾部企业一样，他们进入后，成功概率到底有多大，结果未知。

所以，本文视角是站在行业的中尾部企业，来观察行业现状，对于这些中小企业和新进入者来说，这个行业还有机会吗？

本文核心逻辑：

• 市场趋势：正在趋向固化

• 市场突围：战术挣扎

• 给小企业的启示

从可观察的指标和趋势来看，这个行业正在趋向固化，品牌格局逐渐趋向稳定，留给新进入者的空隙越来越小。

如何判断趋势正在固化？为什么趋势朝着既得利益者倾斜？我们从以下4个方面来看：

1、行业加速集中，市场格局逐步固化

中国酱油市场2020年规模为600亿左右，产量为1000万吨左右，其中销售增速为8%左右，产量增速在5%左右。

销售增速和产量增速均在逐步下降，维持在较低增长水平，酱油行业已经属于非常成熟产业。

行业增量不高，对于新进入者没有优势，仍然是在和存量者竞争。

我们再看行业主要上市公司品牌的营收情况，其中海天酱油业务收入增速（2020年）为12.2%；中炬高新（厨邦）酱油业务收入增速为12.7%；千禾酱油业务增速为26.2%；加加酱油业务略微负增长。

李锦记、欣和营收未知。

总体看下来，头部企业维持较高速增长，并且增速超过行业平均增速，进一步证明行业加速集中。

2019年行业集中率：

行业集中度逐年上升，市场向头部企业聚拢，照此演变趋势，行业小企业逐步被头部企业蚕食，市场格局逐步固化。

2、销售链条较稳定，经销通路逐步固化

酱油是严重依赖渠道的行业，渠道是影响销售的核心因素之一。

调味品行业经过几十年的发展，渠道变化并不大。头部企业仍然是线下经销渠道为主，以海天为例，海天线上旗舰店酱油销售不到总销售额的1%。

几十年的行业发展，商超、农贸、批发市场、餐饮渠道、小夫妻店加线上渠道，组成了酱油的核心销售渠道。

并且上诉主要渠道链条较为稳定，经销商和品牌方达成了长期的合作关系，所代理的品牌，短期不会频繁变动，这也就决定了品牌的销售通路较为稳定。

而所有渠道中，餐饮渠道是酱油行业的最重要销售口，而餐饮经销商和厨师的使用习惯加上低价成本，决定了这条链路也较为稳定。

头部企业拥有稳定的客户关系、全国布局的经销商优势。海天拥有7000家经销商，超过12000家分销商；中炬高新（厨邦）经销商数量从2018年864个增长到2020年超过1400家。

头部企业这样的销售网密而结实，短期不会出现剧烈波动，并且经销商也在集中化，部分调味品经销商聚焦品类，吞并小型经销公司。

因此综合来看，渠道因素也促使行业发展逐渐趋向固化，渠道优势逐渐向头部企业倾斜。

3、 消费者的心智可选品牌逐渐固化

调味品属于快销品，酱油是生活必须品，早些年头部品牌品牌通过电视媒介，在中国大部分消费者心中留下了品牌印象。

电视媒介的效果+强力的广告轰炸+酱油行业心智机会，让一些品牌赢得了顾客的心智优势。

对于这类生活必须品，早期进入心智，让企业拥有了第二个强力的竞争优势，就是品牌进入消费者的选择集。

头部品牌的知名度配合渠道攻坚，组成了强大的销售力量，这也是酱油行业的主要竞争优势。

当前几乎每个消费者，已经随口能讲出至少3个酱油品牌。消费者心中有可选择的品牌集合。并且这些已经占领的品牌不断的用广告巩固心智优势，外部品牌难以进入。

这个时候对于中尾部企业，需要远高于头部企业的传播成本才能进入消费者心智，并且仅仅依靠资金轰炸并不能保证产品销售。因此，要想突围到头部梯队，越来越困难。

这是桃知观察到的第三个固化趋势：即品牌心智逐渐固化。而这个趋势对于新进入者和尾部企业，不是好消息。

4、后端产能规模优势显现

酱油是典型的生产制造企业，拥有制造的规模优势。

头部企业可以通过规模扩张，生产经验的学习积累，来降低生产成本，从而在销售端拥有更好的价格竞争优势。

同质量的产品，头部企业拥有更低的生产成本，通过错位规划产品线，低端产品线价格更低，有更宽泛的利益空间，产品综合竞争力更强。

我们都知道像酱油这类生活必须品，低价打折是有力的销售武器，所以低成本也是强力的竞争优势之一。

海天酱油毛利为47.4%，千禾酱油业务毛利为48.3%，中炬高新（厨邦）酱油业务毛利为43%左右，加加酱油业务毛利为34.9%。

比如：加加算是中部企业，经营毛利比头部海天低近13个百分点，生产效率低下，导致经营情况并不好，更尾部的企业如何？

头部企业全国布局产能的同时，不断的优化生产，并且积极开展生产创新。绿色生产、智能生产成为高资本才能介入的新游戏。

因此，头部企业的产能规模和成本优势，促使这个行业趋向固化。

通过以上4个维度，我们可以发现，这个行业的重要关口逐步的被头部企业加速抢占，市场份额不断集中；渠道正在被头部企业攻城略地，经销商资源正在被挤占；而品牌更是资本的游戏，需要高昂的成本去做品牌传播；最后产能也在向头部企业集中。

这一切趋势和现象，都在提高这个行业的进入门槛，新玩家进入的资源代价越来越大。

酱油行业不是科技技术型行业，不会出现技术革命，从而带来行业巨变。

酱油产品难以出现巨大差异的创新，导致无法以低成本的技术改变行业格局。

那么，对于中尾部企业，该怎么办呢？

有政策，就有对策，市场上又有哪些措施，在对逐步固化的市场做冲击？

面对逐步固化的市场，中尾部企业侧翼突围，瞄准细分市场，加大产品差异来抵御头部品牌的攻势。

其中出现了几个细分打法：

1、品质升级，做高端差异

上面分析到，低端市场已经被头部大企业用规模优势占领，而高端的差异化市场无法用成本占领，自然就有机会。

一些品牌通过瞄准高端市场人群，专注做高端产品，加上卖点差异化来划分一块细分市场。

比如：千禾是高端品牌的代表，通过产品质量的升级，定价高端，跟随国人对健康、高质量产品的需求，抢占高端市场。目前千禾保持20%的年营收增速，2020年营收近17亿。

千禾抢占高端市场势如破竹，头部品牌用相似的产品+相似的定价+同渠道，纷纷对新势力做跟随围剿，例如：海天、厨邦、李锦记等品牌已经全线跟进高端产品。

2、品类细分，无刚需的差异化

第二个突围举措则是创造差异化，这是很多行业的企业都愿意尝试的举措。

当企业感受到竞争越来越激烈，企业难以保持市场份额，更难以取得增长时，往往此时推出一个差异化产品成为了很多企业决策人的选择。

如何评价中尾部企业在成熟市场推出差异化的产品？

首先这是情理之中，推出产品是最节省决策团队思考成本的事情。

而桃知认为企业在这样的境遇下，最重要的一点就是不能套模板，不能看着别人做啥，自己也跟着做啥。

企业此时更应该深刻的认识自身所处行业的特性，自身行业是否存在创造巨大差异化的条件，自身行业是否能依靠细微差异化来取得竞争优势？跟随头部企业创新的产品，自己能否取得成功？

我们发现，酱油行业随着竞争加剧，出现了过量的细分产品，微创新和微差异产品大量冒出。

比如：减盐酱油，少盐酱油，淡盐酱油，无添加，0添加，微添加，原酿、纯酿等等，归根到底这些产品没有多大差异和创新，食用口味差别也不大，无非是玩文字游戏。

所以，我们称之为无刚需创新，这些产品创新并没有切中消费者的核心需求，只不过是需求的外围延伸。

酱油行业出现的这种现象，可以看成是激烈竞争下的企业突围挣扎，企业对此采取的核心措施就是产品的微创新。

这个现象从头部企业蔓延至尾部企业。

头部企业为了防守，布局全线产品，所有的微创新都有产品跟进，这更证明对于头部企业推出产品的成本并不大，谁都不知道下一个产品爆款是什么。

3、新消费市场的尝试

第三个突围举措则，是一些新型品牌对产品升级的尝试。

目标市场对准新消费的年轻人群，用新颖的包装，更小规格，网络新形式的营销、日式文化等等来争得年轻人群。

一些新进入的企业多采用这种打法，不过目前观察下来，这些企业的市场份额增长非常缓慢，受制于小众人群，受制于渠道限制，受制于产品知名度，受制于无差异的产品，企业增长之路未知。

除此之外，还有渠道侧翼、人群侧翼等等突围举措，对于以上这些措施怎么看？

首先是能理解，企业为了突围，必须尝试各种可采取的措施，不过我们认为这些动作都是战术挣扎，企业忙于应对竞争采取的战术动作，但这些动作其实非常低效。

为什么会出现这种现象？

企业一方面身处酱油行业环境，难免被行业影响，另一方面则是没有跳出环境来全盘观察、分析、思考，身在局中看不清发展之路。企业决策层没有从上至下的系统思考，在决策上有偷懒行为。

那么，随着大趋势逐步固化，小企业无力应对，该怎么办呢？

1、地方牌

地方牌仍然是自己手中的王牌。

很多餐饮公司和数据报告，会分析中国餐饮现状，其中会提到一个重要指标是中国餐饮的品牌集中度，然后会将中国餐饮和其他国家餐饮做对比，得出结论，中国餐饮品牌集中度非常低，仍然有非常大的提升空间。

不过，我们对此事看法不同，桃知认为中国称得上世界第一美食大国，自身的特性决定了餐饮品类百花齐放，所以在很多赛道会出现品牌多，品类多，口味多的现象。

并不一定会出现高度集中，这是国人的饮食习惯和独特国情决定。

那么在这种独特的环境下，大品牌和小品牌都可以同时存在，各自都有自己的生意经。

对于中国餐饮中，最重要的调味品之一-酱油来说，也是如此，完全可以存在地方品牌和全国性品牌同时出现的商业格局，对于当地的消费者来说，选择丰富，口味也更适合，这些地方品牌也是地方老情怀的印证。

但对于地方企业来讲，需要跟上时代和市场发展，企业在产品、品牌领域不能掉队，对行业趋势和消费人群的变化也必须跟上，否则仍然无法抵挡头部品牌的覆盖式攻击。

地方品牌在此大方向的指引下，也能保持较长的生意经营，和地方老招牌的名声。

2、被整合

第二则是被整合或者被并购，这里也并没有和上诉“地方牌”冲突。

当企业团队无力面对复杂商业环境的时候，企业应该在目前最好的时机出售。

与其等待慢慢消亡，不如在最好的时机出售，交与善于经营的企业，协同自身的资源，发挥出企业本身最大的价值。

被收购也是一种战略选择。

3、精细运营，保持尝试

对于想要保住市场份额和取得增长的中尾部企业。

我们建议企业应该沉下心来深入思考行业、产品、价值链、发展趋势等因素，切实明白自身所处的位置，再来制定突围对策。

企业要找到自己的发展之路，而不是被行业的竞争对手牵着走。

同时通过精细运营，保证不掉队，等待机会，这个机会包括消费者需求更新，渠道创新，产品创新，新的传播方式等等。

总之，需要精细运营保住市场份额，而精细化就包括产品、品牌、渠道、组织管理等，同时不断的监察和测试新的机会点。

市场趋势确实在趋向固化，但谁都不敢说已到达终点，既然如此，谁都可能是黑马，除开以上我们从宏观视角提到的措施，一定有基于企业资源本身的，适合企业自身的突围路径。