B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
前言2017年前,波司登在服装行业是一家横跨多个品类的公司,除作为主业的羽绒服外,还有男装、女装、童装、工装以及贴牌等多个服饰品牌。2018年,在经营业绩不佳的情况下,波司登寻求战略转型,提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的企业战略,也在咨询公司帮助下制定了羽绒服业务品牌高端化的战略。据波司登近年年报数据显示,从2020财年起,波司登的营收增速就有所下滑,2023年实现收入167.74亿元,同比增长仅为3.5%;同期实现净利润21.39亿元,同比增长仅为3.7%。营收与净利润同比增长均创波司登近7年来的新低。与此同时,波司登上万元的“登峰”系列在降到7000元价位后,也鲜有人购买。在广告费居高不下的情况下,原有的中低端市场失守,造就了百亿规模的鸭鸭,高端市场也被高梵等国产品牌步步紧逼。在此背景下,波司登执行董事兼执行总裁梅冬于表示:在2024年产品均价干到2000元,未来将整合全球优质资源,加码3000元以上的中高端价格带产品。试问,高不成低不就的波司登该如何重启高端之路?一、误把品牌高端化当作企业整体战略 波司登重蹈青花郎覆辙品牌战略侧重于在某个细分领域,通过品牌的建立、使用和维护来创造顾客价值,无论是定位理论所倡导的宝洁母子品牌结构下的品类聚焦品牌模型,还是以LV、迪奥和拉夫劳伦等奢侈品为代表的跨品类品牌模型,都是品牌战略的典型代表。企业战略则是品牌战略的上级,侧重于通过多个品牌的组合或者单一品牌的延伸战略抢占多个市场机会,旨在追求企业规模、市场份额的增长和利润率的提升。无论是因为企业所在行业市场规模所限还是战略聚焦的原因,当企业只拥有一个品牌且处于成长发展阶段时,品牌战略可以默认为企业战略。但随着市场发展和品类规模的扩大,竞争环境中出现了多个企业品牌时,这些企业的品牌侵略式的延伸扩张、复杂的多品牌结构以及多样化的消费需求都会让以品类聚焦为代表的单一品牌模式无所适从,以品牌组合或延伸战略为视角的品牌领导模式成为新时期创建强势品牌的必备要求。郎酒集团的整体战略失误,在于把青花郎的高端化发展当作企业整体战略,致使红花郎缺乏足够的企业资源注入,在主流需求的中档酱酒领域未能充分发挥竞争优势,导致郎酒集团错失中档酱酒主流市场并让习酒等品牌快速做大。波司登的战略困境与郎酒如出一辙,对规模化企业而言,如果只是将品牌视为独立的个体,将导致混乱和低效,进入“品牌孤岛陷阱”。企业需要将各个品牌看作是象棋的棋子,并把各个品牌安放在适合的位置,在优化单个品牌目标时注重发挥品牌的协同效用,才能实现整体的品牌组合目标。因此,在《品牌领导》一书中,戴维·阿克先生开篇就在品牌组合战略的20个生存法则中强调,理解品牌的角色和分配品牌建设资源的重要性。僵化的品牌战略会使一个品牌在面临强悍竞争对手时显得束手无策,混乱的品牌管理也会使市场低能无效。波司登集团困境之一在于旗下主品牌波司登的品牌核心价值塑造不够和高端化发展遭遇天花板,企业资源完全倾斜在高端化方向而错失主流市场。毕竟主流价格带诞生主流品牌,多方行业数据都表明羽绒服的主流价格带在千元以下,千元以上价位的市场占比不足5%。错失主流价格带,意味着波司登错失主流市场,花费大量企业资源却在高端市场上艰难“拓荒”。但从实际上来看,波司登的战略问题在于误把波司登羽绒服的品牌战略当作波司登集团的企业整体战略,单一品牌的高端化发展致使企业整体的品牌组合战略失调。最直接的表现在于对“雪中飞”这一子品牌的战略角色理解不足,对雪中飞的品牌建设资源投入不够,致使雪中飞缺乏足够的品牌知名度和品牌认知度成为现金牛品牌,进而实现对经济型市场的完美承接并为集团提供源源不断的富余资金。高端拓荒、中低端失守,波司登集团防御不足的中低端市场被鸭鸭、雅鹿、优衣库和海澜之家等品牌瓜分,更在短短三年时间内造就了百亿规模、百倍飞跃增长的鸭鸭。鸭鸭年GMV增长曲线 来源:华与华公众号对比鸭鸭羽绒服 雪中飞2.65亿元的销售额未能有效承接中低端羽绒服市场二、品牌扩张模式错位,美国的快消品品牌模式难以赋能波司登高端升级品牌有三种扩张模式,分别是以美国为代表的快消品品牌模式,追求在品类聚焦的单一品牌下,以大规模推广、深度分销和产品功能属性进行品牌建设;家喻户晓的王老吉、六个核桃、香飘飘,都是以美国快消品品牌模式打造品牌的代表案例;另外两种品牌扩张模式,分别是追求产品感知质量和用户关系口碑的日本耐用品品牌模式,以及追求文化精神情感价值的欧洲奢侈品品牌模式。经过三十多年的市场经济发展,我国正加速从“中国制造”向“中国智造”转型,大多数行业生产技术问题已不再是限制企业发展的主要矛盾。从代工企业向品牌打造转型,从低端品牌向高端品牌发展成为中国企业的共同心愿。但在百舸争流的高端化转型之路上,鲜有品牌升级转型成功。无论是大消费里的小米手机、花西子美妆、钟薛高雪糕,还是鞋服领域的波司登、奥康,仍然沿袭着中低端市场里美国的快消品品牌模式。而农夫山泉在达到百亿规模还能继续向三百亿规模增长,华为能从“中华酷联”的合约机发展为少有可以媲美苹果的中国高端智能手机代表,红牛在欧美和中国完全是两种品牌塑造模式其所获取市场规模也截然不同,都是从欧洲的奢侈品品牌模式中汲取了感性价值的扩张方式,形成了远超功能利益价值的品牌势能和高溢价。在《奢侈品战略》一书中,“欧洲品牌战略大师”卡普菲勒对奢侈品有相关定义描述。奢侈品是超出人们生存与发展需要的非生活必需品,稀缺、奢靡、浪费是奢侈品的本质。奢侈品是以形象个性、文化精神、传奇故事、梦想奢望等一系列高度的情感化营造为主,以感性的品牌附加利益为构建核心的商品;它提供给消费者一个感性世界,传达给消费者一种梦想与情感,使消费者忘却经济上的考量。奢侈品不同于高档和超高档产品,一方面在于奢侈品有着明显的“反定位”“反市场营销法则”;另一方面在于奢侈品拒绝价格对比,以远高于其功能价值的价格出售,体现着购买者与众不同的社会地位和优越性,并与传统传承、特殊专项技术和文化内涵相关联。尽管从价格上看,高端和奢侈很难进行区分。但在服装行业里,除西服以外的商品单件超过两千元就已触及了轻奢的门槛,波司登尽量变一系列涨价行动成功将自己抬进了奢侈品行列。近年来,波司登在品牌高端发展方面投入巨资进行了产品升级、门店升级、渠道升级,启用了年轻顶流明星、亮相纽约和米兰的时装周、举办北极音乐会等公关活动,但波司登的品牌核心价值感知依旧难以跳出商品功能文化的樊笼。缺乏情感、形象、精神价值观的引领,保暖、耐寒、好看就一定是高端人士的核心消费需求吗?波司登的羽绒服有形成独特风格引领一种生活方式或者并代表某个精神价值观吗?波司登具备与奢侈品相关的品牌联想吗?正如文明程度越高涉及要素越多一样,打造奢侈品超高端品牌所涉及的品牌维度也越多。限制奢侈品超高端品牌发展的要素,不再是品牌的知名度和感知质量的产品特征,原来打造品牌所进行的大规模营销推广、产品升级、终端形象等方式早已瓶颈渐显。在2001年冯小刚执导的电影《大腕》中,“只买贵的不买对的”成为对高端消费中品牌联想、品牌核心价值、品牌附加利益等要素最直接的表达。品牌核心价值关系着品牌与顾客可持续关系的建立,并且驱动着购买决策。品牌核心价值包含着产品功能利益、情感利益和自我表达利益以及社会型利益。品牌的核心价值越强,相对应的品牌势能就越强,对品牌的偏好程度就越高。当品牌的核心价值成为消费者表达个人价值观和精神主张时,就拥有了超脱产品功能属性的强大势能。而越是超高端的品牌,越注重从情感和价值观以及精神文化等感性利益点进行品牌势能建设,避免陷入“过分聚焦商品能功能属性”的品牌误区中。纵观国内外的时尚奢侈的服装品牌打造历程,都与消费者的生活方式、审美风格、奢华梦想欲望、身份地位象征、精神价值观引领所产生的品牌附加利益息息相关,为时尚奢侈的服装品牌注入了远超产品功能属性的品牌附加价值。香奈儿“小黑裙”在诞生之初就引发了巨大的争议,与当时的社会主流意识形态形成对立。当时欧洲的审美观传统而保守、沉重而繁琐,在当时欧洲女性的眼里,黑色是邪恶和悲伤的代名词,黑色的服饰只适合出现在葬礼场合。尤其在大量士兵战死沙场的一战之后,街头随处可见穿着黑色服饰的悲伤女性。为迎合男性审美,20世纪20年代的女性着装,主要以紧身胸衣和其他限制性服装为主。香奈儿则大胆贯彻时尚优雅的价值主张,剪短裙子、扔掉紧身胸衣、去掉复杂而无用的装饰,以简约的小黑裙将女性从沉重束缚中解放出来,承载着女性百年的解放、自由、独立和干练,重新定义何为高贵、时尚、优雅,并通过时尚杂志《Vogue》让黑色礼服成为时尚的顶端。三宅一生褶皱的服装风格反映了对自主、舒适的东方哲思,赢得以乔布斯为代表的企业家喜爱;范思哲奢华雅致、几近魅惑的先锋文化,也让其成为明星权贵的心头好。国内的服装品牌,大多在面料、尺寸、款式、版型等产品功能属性层面竞争,彼此之间的差异性不明显,品牌的溢价性和对消费者的吸引力相对有限。比音勒芬借鉴了拉夫劳伦的品牌打造路径,成为中国为数不多的轻奢服装品牌代表。比音勒芬率先锁定高尔夫人群,一改往日大龄男性发福、土气的品牌联想,借助高尔夫这一精英人群开辟高尔夫服装品类,塑造了成功、干练、优雅、时尚的品牌联想并提升品牌势能,使其能横向跨品类发展休闲装、运动装、旅游装、高定西装、英伦运动装等多个品牌系列,赢得“衣中茅台”的声誉,并实现了超越九牧王和雅戈尔等高端服饰的品牌溢价。当波司登的高端化发展遭遇增长天花板时,是否需要重新进行企业战略的审视?波司登品牌是否适合从羽绒服中高端品牌继续向两千元以上的价格带加码,进而转型为奢侈品品牌?还是推出全新的子品牌去覆盖轻奢和重奢不同的市场?这是波司登品牌遭遇一系列战略困境所需要思考的本质问题。三、品牌战略模型错选 品牌延伸造成巨额企业资源浪费品牌的发展有五种品牌战略模型选择,处于品牌发展的早期,因企业资源有限难以支撑多品牌发展,企业往往采取品牌聚焦战略。但伴随着企业规模的增长,企业面临着战略转型的问题,需要综合考虑企业核心竞争力、品牌核心价值、企业资源、行业趋势、市场竞争和品牌整体协同优势等要素,在跨品类战略、多元化战略、产业链战略和平台生态战略模式之间进行战略抉择。基于波司登已有的竞争优势和现有的品牌形象与品牌核心价值感知,单一品牌的跨品类延伸不是其最优战略。1.防晒衣的推出是品牌的战略失焦与企业资源耗散高端升级、品类扩张是波司登当前面临选择的战略问题。在波司登企业内部看来,一个品牌的整体效率及能力受木桶定律影响,由其最短、最弱的环节所限制。为避免冬季服装业务单一性的风险,从2020年开始,波司登就将春夏防晒服作为秋冬羽绒服的品类补充。针对功能性单一、设计缺乏时尚感、色彩单一等问题,打造更时尚的专业防晒衣。2022年,波司登防晒衣营业额突破1亿元,2023年防晒衣销售额达到5亿元;2024年则在原有的不怕水洗基础上,联合《时尚芭莎》推出《防晒新时尚手册》,以创新花型、多元廓形、凉感黑科技推出三代防晒衣。为解决淡旺季的经营问题而衍生一系列的品类选择和品牌延伸等战略困扰,波司登的跨品类延伸是否有些得不偿失呢?(1)忽视品牌相关性和消费者认知,波司登巨额广告费打水漂却不自知美国定位之父艾·里斯先生曾多次强调“跷跷板效应”,即一个品牌名很难代表缺乏品牌相关性的两个不同的品类,当一方表现良好时,另一方就会下滑。看似羽绒服与防晒衣同属服装品类,实则二者的品牌相关性及品牌联想天差地远。羽绒服给予消费者保暖防风的联想,恰恰是防晒服凉爽透气特性的对立面。缺乏品牌相关性,防晒服的推出是对波司登作为羽绒服专家品牌认知的最大障碍点和稀释点。夏天诉求“更专业时尚的防晒衣”,冬天诉求“专业羽绒服当然波司登”,对波司登羽绒服一年超60亿元的广告费影响最大的不是竞争对手,反而是年销售额仅有5亿元防晒衣产品。为解决冬夏的经营问题,各自为政的产品线缺乏品牌协同的整体战略思考,反而危及到了羽绒服主营品类业务和企业整体战略。(2)忽视竞争主要矛盾和战略要务,盲目跨品类将会拖累主业发展从企业战略的角度看,波司登推出防晒衣产品的背后,是对竞争的主要矛盾和战略的核心要务缺乏系统思考。当前中国羽绒服的市场普及率仅在10%左右,距离欧美和日本30%-70%的普及率还有巨大发展空间。在高梵以及一众奢侈品品牌和鸭鸭等一众经济型品牌的上下夹击下,波司登“高不成低不就”的战略危机已经突显;同时,由于作为羽绒服领导品牌的波司登连年涨价,更极大推动了冲锋衣、棉大衣和以G-loft新兴材料为代表的科技棉服发展。如果羽绒服的普及率达到20%,市场规模将从2000亿元倍增至4000亿元,作为领导品牌的波司登将最先享受品类市场规模扩张的红利。是全面巩固波司登集团在羽绒服产业的行业规模、市场份额以及领导地位,发展雪中飞等子品牌分别争夺中低端和高端市场更重要?还是在防晒衣上与占据行业标准、规模五倍于波司登的蕉下等一众户外休闲品牌惨烈竞争呢?纵观全世界的羽绒服专业品牌,又有几个品牌在推广防晒衣呢?2.产业链战略缺失,波司登在羽绒服品类的专家优势难以完全释放产业链战略是对聚焦战略的升级,能使企业通过对产业全局的渗透进一步保持专业化优势,提升企业整体竞争优势,强化对整个品类市场及产业链要素的掌控力。波司登最佳的企业战略,是在羽绒服品类里根据不同消费水平人群需求和价格档次的不同,启用多个品牌组合实现对整个羽绒服品类市场份额进行最大化抢占,并且在羽绒服专属面料、羽绒原产地保护、羽绒分级等关键竞争要素上发力,成为羽绒服产业链内能够掌控全局并不断带动羽绒服品类持续扩大市场规模的集团品牌,利用性价比品牌充分扩大经济型市场份额,利用波司登充分占有中高端市场份额,利用全新品牌发展轻奢和重奢市场以及女性儿童市场,充分挖掘羽绒服品类扩张带来的红利。面对四千亿级的羽绒服增长潜力,单一的品牌难以兼容不同价位不同人群的需求。当耐克和阿迪达斯纷纷针对儿童推出Nike Kids和adidas kids的子品牌并推出羽绒服产品时,当艾莱依成为女性羽绒服领先品牌时,当鸭鸭、雅鹿等性价比品牌和高梵等奢侈品品牌分别在抢占中低端及超高端羽绒服市场时,当以优衣库、海澜之家为代表的众多综合性服饰品牌在侵蚀羽绒服市场时,波司登集团就该意识到巨大的羽绒服市场完全可以容纳、成就多个针对不同消费需求的品牌。到底是以品牌向上延伸的方式开拓新市场,还是以打造不同品牌的品牌组合方式发展新业务,这才是波司登集团要思考的企业整体战略问题。在戴维·阿克和凯文·莱恩·凯勒的研究中,品牌与延伸领域的感知质量、契合度和可信度成为是否适合横向跨品类延伸的判断标准。简而言之,波司登羽绒服与综合性服饰,在产品功能属性、客群、专利、消费场景、制造方式、生产原料等方面的关联性弱,在羽绒服品类里建立的感知质量也难以直接移植到各个综合性服饰品类里。或者像奢侈品品牌一样,利用强大、积极、相关的品牌联想、品牌形象和品牌信誉也可以考虑品牌延伸。尤其对奢侈品而言,品牌价值越是脱离物质本身,就越容易实现品牌延伸。比如阿玛尼利用时尚优雅的强大品牌形象,从时尚轻奢的地位从男装跨入女装,又相继进入服饰配件、鞋履、美容、房地产和餐饮等领域。若两种品牌延伸方式都不契合或可信度较低,会给品牌带来负面的品牌联想,则需要考虑启用新品牌,以品牌组合战略发挥品牌间的协同效用,促进整体提升。高档品牌代表专业品质,反而不如奢侈品品牌的延伸能力。在这一点上,同为国货老牌的鄂尔多斯有着更为成熟的战略践行。其旗下设立了1436、鄂尔多斯、Blue Erdos等品牌线,对奢侈、高端、中端做了划分。以羊绒大衣知名的MaxMara旗下同样开设了SPORTMAX、MAX&Co.、MARELLA、WEEKENDMaxMara等副线品牌,以实现对产品和品牌的区隔。作为服装行业为数不多的专家品牌,品类聚焦为波司登带来了强大的专业认知和羽绒服品类的第一品牌提及率。但对专家品牌而言,过于强大的专业认知也是形成品类限定的双刃剑。在缺乏综合性服饰品牌跨品类延伸的相关性时,与其选择进入男装、女装、童装、防晒衣等新市场,不如充分发挥其在羽绒服品类里长期积累沉淀的企业核心竞争力,带领羽绒服专业化、细分化、普及化后实现品类市场规模占比20%以上,再思考第二增长曲线的打造和新赛道的选择。3.纵向品牌延伸不如启用新品牌,波司登的品牌形象难以改变在众多品牌延伸的方法中,利用品牌相关性的横向跨品类延伸和利用强大的品牌形象向下延伸是最为容易和最为常见,向上的延伸发展最为困难。根据心理学刻板效应,一旦人们对某一事物形成固定概况的看法,就会形成难以改变的刻板印象。波司登在过去几十年间虽然是国产羽绒服的领导品牌,但在消费者心智中一直是中高端羽绒服的形象,这不是短短几年时间的高额广告费和品牌升级就能扭转的。如果说启用新品牌进入超高端市场是从零起步,用波司登的老品牌则是从负数起步。面向适度高端化的中高端市场,波司登基于系统升级所提升品牌核心价值感知和品牌联想尚能赋能。但面向两千元以上的轻奢市场乃至重奢市场,波司登的品牌势能则难以驾驭。波司登可以适度高端化,但在缺乏奢侈品品牌联想和品牌形象被固化的情况下,以品牌向上延伸的方式跨入两千元的轻奢级市场无疑是缘木求鱼。同时,“国货”在消费者的心智中已经留下了平替、性价比的印象。直接以国货品牌形象代替奢侈市场的国际大牌,在当下的时空关系里颇有认知难度,流水线与手工制造、量产与稀缺更是不可调和的矛盾。这也是安踏在面向高端、轻奢市场时,没有继续使用安踏品牌,转而收购始祖鸟、斐乐等子品牌作为银弹品牌向上突破。在《品牌领导》和《品牌组合战略》等著作中,戴维·阿克银弹品牌的重要性及其定义有过多次描述,银弹品牌是指能正面影响其他品牌形象的品牌或子品牌,它是创造、改变或维持品牌形象的强大力量。原属于IBM后来归属于联想集团的Thinkpad、海尔集团的卡萨帝、丰田公司的雷克萨斯以及服装行业里安踏集团的始祖鸟、锦泓时装集团的Teenie Weenie、影儿时尚集团的Song of Song歌中歌都是银弹品牌的典型代表。缺少奢侈品基因和品牌联想的波司登不适合以品牌延伸的方式继续向上对轻奢和奢侈市场进行突破,与其对波司登原有的中高端品牌形象和认知进行升级,强行打造一个难以被市场接受的奢侈品品牌,为什么不向行业学习去创建或者收购一个全新的银弹品牌呢?从另一个角度看,企业的使命、愿景、价值观是企业文化的重要组成部分,对提升品牌形象、增长品牌价值感知、改善品牌联想有着重要作用。波司登当前的企业使命、愿景和价值观,并未伴随着波司登品牌的高端升级而发生转变,仍然停留在普通品牌的朴素表达层面,缺乏对轻奢格调和时尚的引领,与蔻驰等轻奢品牌所形成的品牌形象、价值感知和品牌联想相去甚远。(面向高端市场)现有的品牌名的效应日显疲乏时,唯一可行的方法就是启用一个独立的新品牌。——《创建强势品牌》戴维·阿克四、打造羽绒服产业链品牌 波司登亟需完善战略配称1.强化科技属性,提升感知质量世界级品牌大师戴维·阿克在其著作《创建强势品牌》中明确指出,感知质量通常是企业的一种主要的甚至是关键的战略推动力。感知质量通常是消费者购买行为的核心,是品牌识别的最低衡量标准,会影响消费者对品牌其它元素的感知和联想。当下波司登被频频戏称为“羽绒服刺客”,核心原因在于未能与众多综合性服装的羽绒服产品形成明显的感知质量差距。当前波司登重点宣传的90鹅绒、不跑绒技术已渐渐成为行业基础共性,如何在冲锋衣羽绒服、商务羽绒服、针对南方的轻薄羽绒服等方面进行专属面料的开发打造,在羽绒原产地、品质分级和保暖透气等功能属性上建立强大的感知质量,将进一步巩固羽绒服专家品牌形象和差异化认知。2.挖掘改善品牌形象和品牌联想的品牌活力点对大多数明显呈疲软状态的知名品牌来说,品牌活力点都能使其受益。品牌的活力点可以是品牌化的产品、促销活动、赞助活动、象征物、项目或其他实体等提升品牌活力的事物,通过与品牌的关联对品牌起到很大的提升作用(改善品牌形象、改善品牌联想、增进消费关系、提供新的购买理由)。——《品牌组合战略》戴维·阿克尽管波司登在产品提升、赞助国家登山队、参加国际时装周和举办北极音乐会等方面做了大量的公关活动,但对消费大众来说,波司登依然是以大规模广告驱动的品牌,相关的公关活动对大众消费者有着较远的距离,难以改变大众消费者对其形成的品牌印象和相关品牌联想。也会因为大规模的广告推广,被消费者质疑采取夸大营销,进而影响品牌形象。畅销全球72国为什么从不公布海外销量?为什么没有形成华为在欧洲的热销感知?波司登在海外的门店到底开在哪里?72个国家里有24个热带、亚热带国家,12个海洋性气候国家,像新加坡和印度尼西亚这些高温多雨的国家,真的需要羽绒服吗?与户外徒步运动紧密关联,以始祖鸟、北面、狼爪、迪卡侬为代表的冲锋衣品牌销量猛涨;与马球文化相关联,拉夫劳伦树立时尚优雅认知并获取跨品类发展的品牌势能;紧抓民族复兴与消费自信,中国李宁从90后李宁的失败中异军突起成为国潮服饰代表,更超越了阿迪达斯在中国的市场销售额。在普通登山徒步运动被冲锋衣占据的情况下,小众化的雪地登山运动如何才能与大众消费建立品牌活力性?面向高端轻奢市场,又能为目标消费者提供何种情感价值?3.注入时尚价值,让女性羽绒服从产品系列独立为新品牌改善整体形象在服装行业里,想较于男性服装的沉稳,女性服装的款式和装饰更具多样性,更具备时尚感。当女性羽绒服作为一个产品系列时,很难引起消费者和媒体的注意,会淹没在众多品牌的产品系列中。在《品牌组合战略》一书中,世界级品牌大师戴维·阿克强调,当新品牌能与新的产品品类相关联,以新的品牌名称讲述不同的品牌故事时,就代表着一种真真正正新而不同的产品,就会产生新的品牌联想进而引发消费关注。尽管波司登登陆国际时装周、打造了更轻薄时尚的冲锋羽绒服、商务羽绒服,但依然面临着臃肿、不好看、缺乏设计感等负面口碑。女性羽绒服的新品牌打造,不仅有利于改善消费者对波司登集团的整体印象,也有利于波司登仅为5%的高端商圈开店率提升,与加拿大鹅、盟可睐等国际品牌并肩开店、关联借势。结语在过去的二三十年里,中国企业的发展取得了长足的进步。以定位理论为代表的美国快消品品牌模式和品类聚焦战略模型,对中国的民营企业发展产生了深远影响。近年来,伴随着消费升级和商业环境的剧变,以美国快消品品牌模式和品类聚焦战略模式所打造的品牌,纷纷进入了品牌的衰退期。品牌升级、高端转型、品类扩张的战略问题,需要从更多维度、更高战略视角去看待不同类型的品牌打造模式,避免品牌陷入有知名度无品牌势能,有品牌形象但品牌价值感知弱、品牌-顾客关系疏远,有品牌口碑但品牌活跃性低、品牌联想弱的泥泞之中。以安踏、李宁、波司登为代表的鞋服品牌,承载着万千服装企业高端发展的梦想。波司登的高端化发展,亟需从单一的品牌战略向企业整体战略进行调整,以产业链品牌战略模型进入多品牌的组合战略,以欧洲奢侈品品牌模式为集团注入新的品牌活力点和感性价值利益,进而构建超脱产品功能属性的品牌势能,在羽绒服各个细分市场里占据主导地位,成为整个羽绒服产业链真正意义上的领导者。
作为一个帮商家小红书陪跑做效果的公司,经常接待被伤害的商家。上周,有个商家老板找过来,他之前是做美容仪的,种草引流的效果不好,现在美容仪行业洗牌,开发了新的产品,到底要如何避坑。他的背景:老板,江苏的,之前的美容仪产品,小红书推广,效果不好,加上美容仪没法做了,5月份要上新品,急需了解推广端,有哪些要注意的?对于咨询的商家,是否最后合作,给建议这块,我从来都是毫无保留。第1个坑--产品之前他们公司种草美容仪,产品力一般,和竞品相比没有什么差异。所以,对于老板们来说,尤其是行业里的白牌商家,一定要问自己一句:消费者凭什么买你?便宜有时候并不是一个优势,在一些类目,反而会让消费者觉得你的产品力不行。所以当大家的产品没有差异化的时候,又是白牌,只会花钱找达人种草,推广的效果肯定就很差,流量是承接不住的。所以,比起打法上的技巧,有内容点的产品,是自带流量的。好的内容点,就是注意力。内容点,包括:1、产品差异;2、产品亮点;3、产品背书;4、人群差异;用户的注意力是有限的,雷同的种草内容很容易被忽略,强行推广,用差不多的内容,人群痛点吸引用户,无异于以卵击石,对于新入局品牌无非是在浪费钱。第2个坑--机构合作他之前每个月预算10万+,合作的机构帮他大概匹配了20个帐号,每个帐号5000元左右,投下来效果不好。这个存在的问题:1)品牌方的问题:机构没找对。这种合作模式,主要目的是提高投放效率,通过机构的达人名单快速完成投放,所以机构负责执行,大部分情况产品卖点、人群等都是品牌方提炼好的。但有的时候,品牌方的提炼不一定正确,方向错了努力肯定白费。2)机构的问题:机构找高价达人有返点,有效率,短期就能完成投放+结案。这样的模式肯定无法做到账号的有效筛选,内容质量也一般。最关键的问题是,一个产品上市,一个月只有20多个达人,远远不够,观看曝光总量不够,还要触达频次,和竞品的沉淀内容相比,九牛一毛,怎么可能有胜算。而且达人鱼龙混杂,水号、机构营销号都在影响效果。我们服务甲方的打法和这个刚好相反,我们主导策略、交付落地时,没有达人名单,达人一个个找,一个个筛选,以达人的内容转化能力为合作标准。这样,既有数量优势,又能保证质量。服务商一定要介入品牌的策略中去。乙方服务甲方,一定是足够专业,否则甲方为什么不自己干?所以,从产品的卖点、人群、场景,乙方都要提供专业的意见,这样才能带来更好的效果。产品同质化,但是可以内容差异化。通过更加细分的人群+场景+用户利益,避免和竞品正面竞争。比如我们要打女性群体,其实还可以细分。比如说不婚主义的40+精致女性,不同职业的女性,创业女性,敏感肌宝妈等,根据兴趣、职业、身体情况等进行划分。第3点坑--内容生产达人和素人的内容,是商家审核和生产投放。但是用老板自己的话说就是有复制能力,没有创新能力。大家都知道,小红书起爆文最快的方法就是借鉴爆文,但是大家都知道的方法,就不是方法了。更好的内容,应该是根据不同的卖点、不同的产品、进行内容优化,甚至创新。推广从策略到执行,是一个体系,尤其内容这块,更是不能偷懒,是否流量好,是否有长尾流量,是否有好的种草力,最后都是内容决定的。很多老板觉得,我交给团队就行了,自己不管,但实际上,真正能让老板不用管的团队,在0-1的商家,是不存在的。第4个坑--新品上市品牌新品还是家庭美容产品,即将上市,价格确实比大牌便宜,问我对于新品推广,有什么建议呢?我反问老板:一个新品,除了价格、种草,什么最重要呢?因为你的竞品也在种草,他们更有品牌力。最重要的是让消费者产生信任,信任才有更好的转化,帮助内容如虎添翼。建立信任不是只有种草,如何给产品提供更强的背书?如何围绕核心卖点进行360度的佐证?如何给消费者呈现更可视化,更有体感的画面和文字?这是在投放之前要思考清楚的。制造用户信任,一定会提高转化率。既然是美容产品,商家宣传的效果,如何让消费者信任呢?这是需要更多元化的证明。
几个月前,有个词特别火:新质生产力。我还发条朋友圈说,谁能帮我解释一下。后来没然后了,因为信息量巨大,展开一下,太多,省略的说,又怕说不透。这个被首次写入政府报告的词,很快在市场传播开来,火热程度从人民日报、经济日报等官媒、外媒报道以外,无数自媒体也要讨论一番。大家都围绕自己所在行业提供一些独特视角,质量参差不齐,最近由于工作原因,要恶补这节课,搜一下,大部分属于蹭热点,说来说去也没说明白,甚至让人越看越乱,真是头大。于是,我下定决心,认真研究了一番。学完之后发现,从生产车间到实验室,从偏远乡村到繁华城市,甚至从广阔的海洋到浩瀚天空,到处都充满发展新质生产力的活力。所以,它包括很多方面。例如:人工智能、绿色环保、医疗健康、数字化转型、战略人才等等。这些都对产业创新、市场发展、企业转型乃至个人成长,提供了重要的指导。那么,新质生产力新在哪?表现形式有哪些?主导催生因素有什么?和我们工作、生活有什么联系?我决定将个人学习笔记分享出来。如果你能读懂,兴许会在核心概念上会得到不同视角。01就从定义开始说:什么是新质力?原话:新质生产力是创新起主导作用,摆脱传统经济方式、生产力发展路径、具有高科技、高效能、高质量特征,符合新发展理念的先进生产力质态。它由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生,以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵,以全要素生产率大幅提升为核心标志,特点是创新,关键在质优。简单讲,新的生产力在摆脱传统经济增长方式。它以高科技、高效能、高质量为特征,主要以劳动者,劳动资料和劳动对象的优化组合,实现质的飞跃;这种生产力标志全要素生产率大幅度提升,特点在于创新,关键在质量优越。等等。每个词都懂,放在一起咋看晕了呢?别着急,我第一眼感觉和你一样,觉得好多概念堆砌,又抽象,又难以理解;怎么办?就把它拆一下。既然创新起主导作用。什么是创新呢?实际上,创新有很多类型,主要聚焦三种:科技创新、理论创新和制度创新。除此外,还有产业创新、文化创新和管理创新,但这些由前三种创新衍生出来。科技创新,是实验室发明里发明新技术,把技术用在实际生产上,带动整个产业进步。比如,电池技术,带动汽车行业,这就是科技到产业。理论代表新知识、新思想更新,通过它能为解决更复杂问题、指导实际行动和政策制定。经济学中的「行为经济」算一个很好的例子,它融合经济学与心理学,挑战传统经济学中的“理性人”假设,提出人在做决策时受各种感性影响,这一思想,应用在多个领域。制度又是什么?改变规则和管理方法。宏观层面,中国改革开放,是一种制度革新,微观层面,法律、政策条理、垃圾分类,也是制度创新,它能推动经济更高效发展。并不难理解,对吗?所以,当把他们放一起看,新质生产力由创新主导。这意味着,“新质生产力主要由科技创新驱动”。总书记也强调,生产关系必须与生产力的要求相适应。我们必须进一步深化改革,形成与之相适应的新型生产关系。可是,问题来了:如果想创新,该怎么创新呢?这里,必须改变传统经济运作方式。那么,传统经济增长方式具体怎么运作的呢?依靠三大生产要素:劳动力、资本和土地。简单称:人、钱、地。比如,你要建一个弄产品加工厂,得靠土地建厂房(地),然后需要工人操作机器(人),还得要钱买原材料(钱)。这种模式在改革开放初期,快速帮助经济发展,现在依赖大量劳动力、大规模使用土地、资本的方式越来越难了,并且随着劳动成本增加,带来的问题也比较多。比如:产能过剩、环境污染、资源枯竭,所以,得改变增长结构。这种情况下,科技创新、数字经济变得非常重要,前者可以看作新的生产要素,即:第四、第五要素。看到这,你又疑问了,四、五要素怎么理解呢?这么说:劳动力、资本、土地是经济贡献的基础部分,现在随着经济发展,除了三个传统要素外,其他重要生产要素也能带动经济增长,特别是技术、数据、信息。所以:四、五是新的增长要素,它的优点比较明显,可以提高扭转效率,创造新的市场机会,如同我们经常说的数字经济,整合各个应用后,让产业链韧性更强、更安全了。要看不明白,我打个比喻:想象一下,你在玩一个模拟建城市的游戏。最开始,城市依靠(地、人、钱)发展。游戏进行到一定阶段,你会发现土地资源有限,居民满意度下降,城市也开始交通拥堵,这时,靠传统发展已经无法提高运行效率了。怎么办?引入新技术,如,智能交通,数据分析平台,它们能提前告诉你哪里最堵,避开高峰,这就是第四、五要素的作用。明白它,也能明白下一个概念:传统生产力发展路径。02来看一个例子:我家河南,小时候记得,爷爷、父母那一辈农耕时代。种地主要靠手工或者牲畜来耕作,还得依靠天气吃饭,如果想增产,只能扩大耕地面积,增加劳动人数。因为当时使用的工具和技术都很原始,没法做更大改变。我有一个朋友家在河北,他们家有个鞋厂。他跟我说,以前鞋底打胶和绷帮全靠工人手工完成。一旦订单多了,就忙不过来;想增加人手,但到淡季,多出来的人就成额外的成本。所以,这种方式,在提高技术、效率上非常受限。那么,怎么解决这些问题呢?肯定得靠更高的科技、和更新的技术;因此,总书记提出了利用新技术来解决高科技、高效能、高质量的问题,这样,才能提高生产效率,摆脱线性增长,从而让经济更上一层楼。问题又来了:什么算高科技、高效能、高质量呢?有个生产服装的工厂。他们通过科技创新、稍微提高一下生产力,裁了一波人,或者,他们让生产效率翻一翻,但服装质量很一般,再或者,他们提升质量,但生产效率很低,这算新质生产力吗?都不算。因此,总书记说,真正新质生产力,必须满足高科技、高效能、高质量;也就是说:科技要先进的,出来质量是高标准的,利用最少的资源还能达到最大效果。若你无法理解效能,还有一个和工作比较相关的通识:我们经常看到一些公司,十几个人,全年营收超过千万,这种现象就体现出高效能,即便资源有限(如,人手不多),却依然可以通过优秀的管理,创新方法,实现出色的业绩。那么,当谈到大的政策决策时,该怎样确保科技创新不仅仅是技术突破,还能提升整体生产、产品质量呢?或者说,制定政策、企业战略时,应该如何才能平衡好创新的速度、成本和质量,以达到新质生产力的目标呢?就像在做一个团队项目,要确保每个部分都能走在正确的道路上,同时,还要保证最后作品既出色又高效该怎么办?这时,得有「新发展理念」做支撑。什么是新理念?我查阅一下,2016年1月18日省部级主要领导干部学习贯彻十八届五中全会精神,专题研讨班上讲话上,把发展理念说透了。里面包括5个方面:创新、协调、绿色、开放、共享。便于理解,我展开一下:创新能力对于一个大国非常重要,它从根本上影响甚至决定着国家未来和命运。协调,像是一条因果链,强调事物之间的普遍联系和相互影响;要发展中做好局部,还要顾全局,知道主次、重点和非重点关系。绿色什么意思?强调人与自然感性层面,讲究和谐共生,顺势而为,推动美好生活方式;而开放,则要求顺应全球化潮流,充分利用国际市场资源,至于共享,则要求发展成果由全体人民共享,逐步实现共同富裕。这就是,新理念。问题是理念知道,怎么落地?靠“先进生产力质态”。这里主要的两个字:“质态”,什么是质态?03百科给的定义:简单来说,当各种生产要素组成一个系统时,首先在物质、技术属性上需要相互适应。这种相互关联的状态就叫做“质态”。我的理解是:「质」,指质量和性质,比如工艺水平、产品质量、和它的价值;而「态」,则指要素的状态。与传统生产力比较固定和实体的特性比,新型生产力,更注重实用数据这样的虚拟和流动性要素。嗯,怕难理解,我举个例子:如果把生产力比作一个乐队。传统乐队里,你会看到每个成员都固定地演奏同一种乐器,比如,鼓手总是打鼓,吉他手总是弹吉他。这种方式可以制作音乐,但它的风格、表现形式相对固定,变化不大。新型生产力,或者说“先进生产力质态”,就像一个现代电子音乐乐队。在乐队里,成员们使用自动化的音乐设备、智能算法、大数据分析来创作音乐。这些高科技工具,允许他们迅速调整音乐风格,适应不同的听众口味、市场趋势,甚至在现场演出中即兴创作,这样,不仅能增加演出的观赏性,还能提高制作效率。因此,当我们说新质生产力是一种先进生产力质态时,在强调,生产力不仅要在物理、技术层面上是先进的,在运作、应用方式上也要非常灵活和动态。对了,这种生产力,要通过大量虚拟资源,比如数据、网络技术实现,超越传统物理限制,才称之为「质态」。所以,如何实现新质态?在传统行业中,引入先进生产力质态会面临哪些挑战?总书记又说了,一个关键:要技术革命性突破。“技术革命性突破”到底什么意思?简单讲:在技术领域,做出非常重要的创新,它不是小改小修的,是大幅度提高技术水平,甚至改变整个产业面貌,创造全新的产业出现。比如:如果能发展出1纳米手机芯片技术,将极大推动半导体行业进步。因为这样的芯片不仅性能强大,还能大幅减小大小,这会彻底改变智能设备的设计和功能,还会带来很多新的产品和市场机会。还有一个例子是人工智能领域。比如ChatGPT、文字转视频的技术。它通过全新的方式,理解、生成语言或视觉内容,改变人机交互,还在教育等各领域开发新场景。那你会说,这种东西市面好多啊,该怎么办?总书记指出,技术革命性突破特征具备原创性、颠覆性,因为对推动国家科技进步,和产业升级至关重要,能增加实力同时,还可以减少对国外技术依赖。这也是,为什么要加快科技自强的原因。想实现革命性技术,一定离不开:生产要素重新配置。还记得什么是生产要素吗?传统经济增长模式依赖不断增加劳动力(人)、资本投入(钱)和土地使用。但现在,要用新技术、新方法来重新组合这些生产要素。这种新配置,不仅关注增加生产要素,更重要是,如何更智能、更有效地使用。例如:一个公司,利用大数据分析、人工智能技术精准预测市场需求,优化库存管理。这样可以更有效地使用资本(也就是钱),同时,减少仓储空间(也就是土地)的需求。此外,技术使用还可以提升劳动生产率,让员工能够处理更复杂的任务。再举个例子:智能制造业。引入自动化机器人、智能生产系统,提高效率,还降低劳动成本,还能让生产线根据市场需要即时调整生产策略,使供给侧不再浪费,减少对物理空间的依赖。说得更简单一点,以前在网上买东西,大部分商品先做好了再卖。但现在,你下订单之后,他们才开始制造,哪怕只有一件商品,也可以马上发货给你。明白它,你也就理解了生产要素重新配置:人力、土地、资金、数据和技术要相互交织和融合,才能创造出新的生产力。那么,你会说了,啥都用机器,人不失业了吗?别着急,总书记又强调,生产要素配置,会让产业深度转型升级。升级后,要关注新兴产业、未来行业。04又产业、又行业的,到底是什么意思呢?我抽象解释下:你去过图书馆吗?那里,每一个书架就像是一个产业。每个产业里,有很多不同的细分领域,比如心理学和经济学,这些就类似于行业。在每个行业下面,还有更具体的小分类,比如心理学下的积极心理学、社会心理学、应用心理学等等......所以,产业是一大块经济活动的集合。农业是第一产业,制造业是第二产业,像餐馆、银行等服务业属于第三产业。谈到老产业升级,意味着过去的传统方式将发生变化。你以前去图书馆找书,按照类别、编号、目录一个个分类找,特别麻烦;现在有新技术,在大数据库搜名字,直接能知道在哪,这就是一种产业升级。再比如:你家那种大块头旧电视,正在被新型智能电视取代。新电视不仅屏幕更大、更清晰,让你看视频、玩游戏。这个替换过程,就很像产业深度转型升级。我们把这个过程应用到一个国家的各种产业上,就是要把旧的、不那么高效的产业变成新的、更高效、更符合现代需求的产业。看到这里,你可能在想,如果开公司,赶紧关注新兴产业;找工作,也应该选择那些有发展前景的行业。别急,我已经帮你整理出一些信息:2023年,国家也发布了一个叫做《新产业标准化领航工程实施方案(2023—2035年)》的计划,确定一个8+9的布局策略。“8”是新兴产业。主要包括新一代信息技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保、民用航空、船舶与海洋工程装备这八个领域。“9”则是未来产业。涵盖元宇宙、脑机接口、量子信息、人形机器人、生成式人工智能、生物制造、未来显示技术、未来网络和新型储能这九个领域。所以,新兴产业是刚开始发展,有很大成长潜力的领域,而未来产业指,未来成为经济支柱的行业,比如量子信息技术;对比下自己的工作,思考下公司所在行业上下游客户群,到底和哪个类别关系最近。05不过,当我们说产业和行业要升级,这还不是全部。背后生产要素也在改变,所以,对人、接受的信息,学习资料也要进行升级。因此,新质生产力中还有一条叫:劳动者、劳动资料、劳动对象优化组合。具体什么意思呢?来看看劳动者。顾名思义,我们自己。假设你能学习更多知识技能、就能更有效率地工作。比如,某个工厂工人学会操作最新的机器,那工作效率自然那提升。接下来是劳动资料。我认为资料,有两块,一,知识,简单讲,你的懂,懂就要学;二,工作设备和工具,想想看,工具升级,理论学会后是不是要实战?最后是劳动对象,这里主要指加工的东西。如果用更环保、更耐用的新材料,那么,制成的产品质量自然会更高,对环境的影响也会更小。所以,优化三者组合,意味着找到最佳方式,让人、工具、材料协同工作,提高全要素生产效率(TFP,Total Factor Productivity),才能生产出更好的产品,更快满足市场需求。全要素生产率,是一个经济学概念。想象一下,一个国家的经济增长像一辆车的速度。通常,我们可以加更多的油,和让更多的人来推车,来加快车的速度。但是,如果车本身变得更先进呢?比如,给它安装一个更强大引擎(这代表技术的进步)。那么,即使不增加油量和推车的人数,车速度也能显著提高。因此,全要素生产率是“更强大引擎”。经济学中,我们会认为资本(比如机器、工厂)和劳动(工人的工作)是制造产品的主要元素。其实,两者并不能完全解释,为什么有些国家的经济增长,比其他国家更快。全要素生产率,就是用来衡量除了资本、劳动投入之外,由于技术进步和效率提高,所带来的那部分经济增长。再举个例子:假设有一家工厂,每天生产100件商品。现在改良生产流程、引入新技术后,即使使用相同数量的原材料和工人,也能生产出150件产品。这种生产能力的提升,就是全要素生产率的提高。那么,为什么要提出新质生产力(why)呢?想象一下,我们要把一堆煤炭从一个城市运到另一个城市。已经知道要运到哪里(目标),要走的路线(路径),也明白为什么要运煤(工作的原因)。但如果没有一辆好的卡车(先进的运输工具),一切都很难实现。而新质生产力像先进的卡车,更快更好地完成任务。总书记说,国家要发展得更好,要新方法、新技术来帮助我们工作。之前一直强调创新,创新,包括新的想法、新的科技和新的管理方式,这些还不够。我们要一个具体的计划,来说明如何使用新想法、新科技,这就是新质生产力的概念。理解12点,就明白了什么是新质生产力。通俗的说:用新科技、新想法,推动国家高质量发展。那么,问题又来了,怎么发展新质生产力(how)?企业如何应用?对此,我查阅今年2024年政府工作报告,一共10条,这10条,网上有很多,感兴趣可以看看。总结而言理解概念,并不难。我们要有一种自信,只要用心,没有学不会的东西;这些内容纯属个人理解,不够全面,希望能为你的工作,带来一些启发。
2023年初,我离开了地产广告,加入了一家创意热店。倒不是因为不看好地产,仅仅是做腻了而已。虽然现在地产行业有点儿颓,但4A和创意热店(以下统称品牌广告)又何尝不是如此,连互联网都在哀嚎裁员广进,整个经济环境都不大好。相反,我其实挺看好地产广告,地产是百业之母,只要中国经济还在发展,期房政策依然存在,这个行业就不会消失。而且这一轮地产大洗牌之后,桌子上基本只剩国家队在玩,还是有保障的。能真正为甲方解决问题或提供心理按摩的,不管是公司或个人,都会活得很滋润。之所以写这么一篇呢,是因为有些朋友面临和我一样的情况,经常有人来问我,在地产广告做到很资深了,往上走没空间了,行业原因也很难出作品,自己创业开个小作坊,收益还不如打工做个总监,也没啥意思。不想一辈子只干这个,趁手脚还利索,想多尝试尝试。在这里把我在创意热店的见闻和感受聊一聊,以供参考。01. 转型机会说转型可能不大准确,应该是转行了。因为现在地产广告和品牌广告已经完全是两个行业了。早些年大家还一起玩,报奖什么的也经常见到地产广告的身影。但现在基本各玩各的了。地产广告的行业TOP在品牌广告圈基本没人听说过。反过来也一样。说实在的,从地产广告出来的不受待见。在很看重拿奖和作品的品牌广告圈,不管4A还是local,大都不愿意多看地产base的一眼。大家对所谓「作品」的评判标准很不一样。地产推崇的东西,在品牌看就是一坨黄金便便。品牌引以为豪的东西,在地产看这也太low了吧。我当初出来,投了五六家,勉强拿到两家offer,对我打击挺大。因为我长期关注品牌营销圈的动向,自认为传统营销理论扎实,且很懂互联网传播,写过不少文章上了数英首页,很多营销广告大号转载约稿。各家广告公司的代表作我如数家珍。饶是如此,我没有品牌广告认可的作品,尽管我写的娱乐性质的文案在网上获赞不少。再一个,我之前抬头挺高,年龄也大了。不少公司对此是有顾虑的。因为品牌和地产作业性质完全不同,同级别转型是不大可能的,但你只要愿意自降抬头和薪资,从零开始,一些开明的公司也会给机会。在地产里学到真本事的,进来只要做几个项目,就能很快适应,并且地产习惯看行业纵深,研究全球案例的视野,思考项目的深度,发挥在品牌广告上是很有优势的。02. 作业性质作业性质是由公司的经营结构、盈利模式决定的。地产现在普遍是月费制,虽然月费在走低;但品牌广告很难收到月费了,基本是项目制,这里的「项目」是指的Campaign,跟地产的「项目」完全是两个概念。当然创意热店一开始就没打算收月费,以做最顶尖的创意和最核心的大物料为主,这也只能是项目制。但,你以为创意热店真的是靠创意赚钱的?并不是。从互联网到新消费品的甲方,虽然认可创意的价值,但并不认可创意的价格。创意费在项目整体预算里只占指头那么大一丢丢,跟赠送的没啥区别。大家谈起创意都觉得很重要,创意是1才有后面执行的无数个0嘛,但不好意思,没人愿意为1付钱。创意热店其实主要靠制作赚钱。对的,你没看错,TVC的拍摄或活动的落地制作,创意热店生意的大头在这里。这也是为什么地产广告的创意总监,并不能一过来就胜任创意热店的总监。因为作业内容完全不同,在热店占比很重的制作,在地产广告是很少的,即使有基本都是甲方直接和下游公司签合作,地产基本不赚制作的钱,甲方也不会在拍片、活动事件上投入太多预算。所以热店赚的其实也是辛苦钱,除了绞尽脑汁想Idea,还得在片场熬大夜,或者在活动现场跟制作公司一起日晒雨淋,有时还得亲自上手做点手工什么的,但创意的质量确实比地产高出一大截,成就感是有的。03. 行业共性在地产里学到真本事的广告人,能力是可以迁移到品牌广告的。因为两边的甲方面临的问题,在会议室里发出的灵魂拷问,基本都一样,说到底都是营销:一起为顾客创造价值,同时获得回报。我的品牌角色在哪里?怎么用小预算搞个大事件?怎么刷屏?怎么拉新?怎么完成A12345人群的覆盖和转化?大家扎堆营销的节点我怎么脱颖而出?怎么赋能业务?怎么完成销售闭环?……这些灵魂拷问,是不是有似曾相识的感觉?我相信在地产行当里能独当一面的广告人,每一个问题都有十种以上的回答角度。很多时候,广告公司或者咨询公司并不能帮客户真正解决销售问题,哪怕能提出一些建设性的意见,最终还得靠甲方自己在企业经营层面去解决。广告公司能给到的,只是促使甲方决策的信心而已。品牌的市场部类似地产的营销策划部,一个营销leader带着一帮小朋友干活,如果广告公司的负责人不能直接对话甲方的话事人,获得业务会非常艰难,拿下项目日子也会非常难过,因为甲方下面的小朋友没有决策权,但能提各种方向和疑问,会导致项目一直原地打转,最终流产,乙方投入的资源全部浪费,一分钱收不到。相比之下地产稍好一点,项目推进决策再难,签了合同,月费怎么也要付的。04. 待遇我入行三年就是文案副总监了,后来一路做到文案总监、策略总监。我在老东家离职时是资深策略总监,一年薪资加年终到手有个大几十万的样子。到创意热店面试时,老板问我要什么抬头,我说资深文案即可。我个性是比较傲的,但做事比较谨慎靠谱。虽然我已经做了不少功课,细细研究了不少热店的案例,但看一个项目和做一个项目出街完全是两码事,魔鬼从来都在细节里,我不能要个总监最后发现hold不住。然后我就真的以资深文案的抬头入职了,后来升了创意组长。入职待遇在那个职级顶格给的,但跟之前相比,收入打了个对折还不止,幸好在地产的时候攒了一点小钱和两套小房子,所以心态上比较平和。感谢老东家,感谢房地产。在创意热店呆了一年后,有一天我查了下我的银行卡,来的时候多少钱,一年后还是多少钱。嗯,主打一个不赚不赔,能够勉强维持生活这样子。但我依然非常感激现东家给我的机会。所以当组里比稿不顺,同事一个个离开时,我依然抱着「拿下一个项目」的决心留在这里,每一个失败或成功的项目,都是宝贵经验,让我更快速地看清和熟悉这个行业。经历的都是必须要经历的。如果你在地产本来就是资深文案或美术,到创意热店只能从最junior的职级开始,薪资只能说够吃饭。基层待遇两边差距比较大,高层(资深总监级以上)收入都差不多。当然,在创意热店有更多的发展可能性,前景更辽阔一点,除了可以去各种广告公司,还能去各行业的甲方,或者自己创业。在地产的话,不管甲方乙方,基本只能一直在这个行业深耕下去。05. 工作强度之前也老看到品牌广告圈的朋友抱怨熬夜加班什么的,我来创意热店之后,发现这特么跟养老没什么区别。但依然有同事嫌工作量太大太累离职的。这工作强度,跟地产的节奏相比,那是小巫见大巫。在创意热店,我多年腰疼的毛病不治而愈,一口气上五楼不费劲了,睡觉也香了。以总监的岗位来说,小公司的总监可能带3-5个项目(月费),大公司(如我老东家)的总监要带8-10个项目,白天开会晚上撸PPT周末节假日照旧随时stand by;但在创意热店,一个总监最多同时执行2个项目(campaign)外加1个比稿,除非碰上执行项目的重要节点,一般情况下周末节假日是能休息的。文案或美术的执行强度,热店也比地产要小一些,热店的文案主要是想Idea和一些小文字,地产的文案需要写大文章,这个很考验文字的驾驭能力。热店的美术修几张KV可能需要几天,而地产就是一晚上的事儿。总体来讲,地产base的执行力、抗压力强,idea弱一点。品牌base的则相反。另外,阿康这个岗位,地产的不需要太过操心报价方面的事情,月费定了合同一签就完了;而热店主要靠制作赚钱,报价涉及千头万绪的统筹和公司利润,很复杂也很锻炼人,容易出老板。06. 心态从地产广告到创意热店,初期落差很大,需要有一颗强大如铁拳的心脏。当你做了N年总监,有一天做回执行文案,会发现有很多奇妙的变化。别人对你的称呼从X总变成了小X,你的独立办公位变成了普通工位,你不能参与公司的重要决策……嗯,脱离一个大平台之后,你更能看清自己。幸好我也一直没什么总监包袱,在老东家时,需要担责的时候才把自己当总监,大多时候就是和大家一起干活的,从不摆什么架子,介绍团队成员都说是同事,从不说下属员工什么的。团队有啃不下来的硬骨头,我就自己赤膊上,一直没有脱离一线,所以到创意热店做执行也很快就适应了。老东家的企业文化是干活文化,老板几亿身家也要带项目撸Keynote.然后我也并没有把自己真的当个小文案,地产那么多年的历练,能想Idea能写方案也能提案,必要时还能顶半个阿康,老板当初冒险把我招进来,我也没让他失望。有的朋友看我从地产出来了,比较心动,一打听我的抬头和待遇,心凉了半截,还是继续干地产吧。其实干地产也挺好的。至少还能收到月费,竞争也没那么激烈。拿比稿来说,品牌广告动不动北上广六七家公司一起抢肉,地产一般也就同城熟识的两三家比一比,现在实力较弱的地产广告公司已经在这一轮大洗牌中出清了。地产广告的同事翻来覆去就是那些人,跳个槽发现还是老熟人,换了项目发现从营销负责人到对接人还是老面孔,大家脑海里同时飘过同一句话:怎么又是你?地产广告比品牌广告更辛苦一点,行情好时也很少有新人进来;品牌广告不少00后已经入场了,年轻生猛。暂时想到这么多,别的以后想到再说。
经济慢慢有所复苏,问数据问题的朋友又开始多起来。时代变了,最近被问得比较多的一个问题,已经跟传统世界的流量和归因追踪很不同了。问:公司做了很多种草营销,尤其是在小红书在抖音上。这些种草营销部分可以走小红书或者抖音的电商闭环完成。但是,(宋老师)你也知道的,更多人其实是看到小红书(的笔记),看到抖音(的视频),转而到淘宝、京东这些平台电商去搜索去购买的。这种情况下,我应该如何能够衡量到小红书或者抖音的这种“溢出”效应,真正准确衡量种草营销的真实价值呢?这个问题,如果我们想要准确衡量,第一个念头可能就是,有没有办法能够通过加监测代码(或者埋点)的方法来衡量呢?很难说能或者不能,答案并不是那么简单,因为跟你种草形态有关。这样,我讲三种目前最常用的追踪方式,你自行判别是否适合于你的情况。1第一种方法,CID。种草内容上是挂链的,也就是种草内容上有链接直接调起电商平台,然后用户能直接看了内容(笔记或者短视频),就能点击链接,跳转到淘宝京东啥的,完成购买。这种方式,实际上本质上并不能算种草了。本质上还是引流到电商去做转化。对转化的追踪是可以通过给内容端挂的链接(就是跳转到电商平台的那个链接)上加上CID tag的方法,来进行流量转化的追踪。CID方法目前在行业中已经非常成熟。小红书现在又重新启用了“小红星”,这个东西就是小红书官方提供的用于追踪流量在淘宝(天猫)内转化的CID解决方案。2第二种方法,Panel。种草内容没有挂链,用户被种了草之后,自己打开的电商平台,自己搜索之后,完成了购买。这种情况是真正意义上的种草溢出后带来的转化。这种情形,存在明显的数据上“断链”,因为不是用户直接从内容平台上的链接点击到电商平台,而是自己手动打开的电商平台,因此,电商平台是很难知道这个用户是来自于哪里的。而内容平台也不可能知道用户在看了内容之后去了哪里。因为电商平台也毫无疑问属于内容平台的“站外”。所以,对于广告主、内容平台和电商平台,三者都没办法通过直接埋点的数据追踪的方法,确定种草流量的转化。目前最可行的方法,并且也是小红书呀、字节呀,都在采用的方法,就是招募panel(就是愿意接受调研的人群),然后做大规模的样本调研,来了解种草的溢出转化效果。你可能认为,调研这方法不准确呀!其实,准确性取决于panel里人群的规模。这些panel里面的人群,如果数量多(50万人甚至更多),那么准确性还是可以的。Panel的原理是:愿意进入panel被调研的人,手机中都装一个特殊的应用程序,这个应用程序能够监控从内容平台跳转到电商平台的流量转化过程。就相当于这个人主动愿意自己的手机“被监视”,当然,他也会因此而获得相应的报酬。确实,它做不到埋点方法的准确程度。但是相对而言,已经是非常不错的方法。而且,它确实也是现在最可行的方法。3第三种方法,运营商等第三方给数据。第三种方法,比较玄学。也是对付没有直接链接的情况的。有一些第三方公司,宣称手上有运营商的数据。这些数据不能具体到个人,但是可以把跨APP(跨不同互联网媒体生态)的效果追踪的报告提供出来。如果服务商手上真的是来自运营商的可靠的数据,那么这个方法确实有一定的可行性。广告主需要提供给第三方服务商内容平台上自己的种草内容的URL,以及电商平台上自己店铺的URL。然后让第三方去基于运营商数据自行匹配。这个方法有一定的准确性,因为运营商数据含有时间戳,是可以的基于时间先后关系来判断种草前后用户的互联网浏览行为的。不过,这个方法玄,就玄在,恐怕没有人能验证,是否真的是运营商的数据!怎么能证明呢?我反正不是很知道,运营商这几年也是挺害怕自己的数据泄露了用户个人信息的。但是,基于我的观察和合理推测,运营商一直都特别希望自己的数据能产生经济价值(这是事实,不是推测),因此,不涉及到提供个人用户级别的数据,而是以报告形式提供数据,是运营商比较喜欢去做的。所以,这种方法有一个建议,就是让运营商本商,提供背书,可能才敢信。
照“骗”是假的,爱花是真的生活秩序恢复后,赏花经济在文旅圈兴起,这也成了年轻人出游周边过小周末的快乐源泉。而城里的年轻人也不甘示弱,发挥福尔摩斯的侦探头脑,搜刮隐秘的花海,创造出不少离谱的赏花事件。去年,上海武康大厦前的7朵烈焰郁金香成了武康路的顶流。照片成了“照骗”,手机中的罗曼蒂克场景,也成为了大型打假现场。不瞒你说,我也特地转了一圈,在工作日的下午,这个街角有不少游人相继蹲下来,打卡同款角度。不可思议的是,每座城市都能找到一片莫奈花园。年轻人的取景框,能将一平方的花田塑造出一万亩的花海。即使赏花打假层出不穷,也挡不住年轻人一探究竟的步伐。年轻人对赏花的执着,也让品牌们嗅到了机会。永不限量的樱花限定每年春天,樱花是营销主战场。如果樱花会说话,肯定会吐槽自己“累坏了”。饮料、茶饮圈一片热闹,各大品牌纷纷推出樱花口味新品,“先粉为敬”成了春日仪式感。同一个粉嫩色系,很容易让消费者视觉疲劳,所以每个品牌都要差异化出圈。品牌纷纷在线下施展浑身解数,打造各种赏花场景、互动,来抢消费者的注意力。各种樱花树下的美陈应接不暇,宅在家的年轻人们也会惊叹:赏花竟然赏到家门口了!在春季,花成了不可避开的话题,虽然很多人都分析了春日营销的爆火公式,但为什么品牌对花情有独钟?谁对花动了心?今天我们来谈一谈花背后的商业密码。赏花,线下营销的开门密码造景赏花,是商场的回春丹。线下商业仍在恢复活力中。而新的场景体验就是“回春丹”,能吸引客流的注意力。赏花经济也是打卡经济。“季节限定”的花期=“超紧迫”的打卡时间。大家都生怕错过最美的花期,因此赏花场景一出,便能大量吸流。相对于固定场景的从容不迫,赏花的紧迫感,也让活动快速在社交平台出圈。仅靠场景打卡并不能打造城中热话。降本增效下,商场和品牌方都要将钱花在刀刃上,落地什么样的主题才能“爆”,也是有讲究的。今年春季,野兽派在线下落地春季花市,推广由龚俊代言的“花神苏醒”香氛系列。现场不仅有巨型花神之树、可爱的狐獴IP打卡装置,还设置了小型花市,丰富了观众的游逛体验。话题度+场景感+体验感的三合一,才能让活动有水花。为了让商业体常逛常新,和不同的市集IP合作,成为了吸引客流的稳妥标配。今年一月,凡几Common Rare与30多家绿植花艺与生活方式品牌在上海兴业太古汇举办了“凡花市集”。以花为主题的市集,吸引不少女性消费者到场。作为生活方式市集品牌的佼佼者,凡几已有成熟的策划、招商、运营能力,是优质的内容方。 同时,凡几IP拥有庞大粉丝基础,本身也是引流利器。在商业转化指标上,商场更看重客流的到场以及停留。消费者在市集的停留时间,肯定比打卡场景更久,只要有停留,商场就有机会转化。赏花经济,说白了是在盘活线下活力。在营销的角度来看,线下依然不可替代。品牌营销大师马丁·林斯特龙在《感官品牌》中提到,只关注两种感官的品牌注定平庸,只有用五维感官才能建立消费者记忆和好感。随着社交媒体、私域发展,线上营销能更方便、精准触达潜在消费者,但只能实现视、听二维体验。只有线下沉浸式互动,才能给消费者打造五感体验的“付费完整版”。能和品牌进行场景互动的消费者也乐在其中。认可一个品牌,不止是为服务、产品买单,更希望与品牌交朋友,以此获得更丰富、优质的体验。[i]有场景才有交流的空间。萌萌哒的场景只是品牌发出的钩子。燕麦奶品牌OATLY带着IP“小怪兽”在顾村公园搭建了的赏樱空间。粉嫩的装置中暗藏着“坚持健康均衡的可持续生活方式”的品牌主张。让年轻人留影的同时,顺道了解品牌理念。好望水曾在杭州、苏州、扬州的四家精品酒店发起了春季联名下午茶活动。“望桃花”产品与桃花原料的创新甜品搭配,打造出满满江南气息的“甜粉盛宴”。活动中,消费者在味蕾、嗅觉、视觉上都和桃产生了强关联,让“望桃花”系列顺利打入心智。赏花是一个有吸引力的密码,只有开门后,你才知道品牌想讲什么。但每年都会花开,为什么近年来,赏花才成为流量密码?花开中了谁的心?情绪经济下,花自带疗愈功能大家刚从焦虑、不安全感中脱身,依然心有余悸。品牌发现,贩卖焦虑不再奏效。大家都在寻找轻松的生活方式。在对小红书用户消费心理研究后,情绪价值已经跃升到用户购物决策的第二位占比高达82%。消费者在休息时更希望能犒劳一下自己。悦己风向越发明显,生活压力大的年轻人,更愿意为“治愈感”买单。[ii]一年之计在于春、万物复苏...这类充满“希望”的成语和谚语,无不透露着春天是生命周期最活跃的时间。而和其他绿植相比,开花是万物复苏最显而易见的符号,它能让大众直观感受希望的到来。赏花,正应中了情绪消费的风口。心野了的消费者,都迫不及待出门赏花春日营销的三大主题——户外、节气、花,都和“出门”有关。年轻人就算身在格子间996,心已经在野外了。花是当下社交货币,品牌们也洞察到消费者对春日游玩、拍照的需求,并制造契机让他们与这个生活、工作的城市建立更多链接。今年春分,滴滴推出了“春日赏花地图”。滴滴为用户建议赏花“途径点”,让用户可以跟着路线在车里赏花、走花路。同时,滴滴联合了6家咖啡店作为“赏花会合点”为用户派发赏花周边,让大家走出去。仪式感,更容易抓住女性消费者花,本就是浪漫发言人,对当代年轻人来说,相较于吟诗作对,赏花是一种无门槛的诗意生活方式。充满仪式感的花,在春日迎来了两个重要的节日:情人节和三八妇女节。以花传情,以花隐喻,消费者不用过多的解释都能明白。高颜值的仪式感,能产生多巴胺,为女性消费者带来更高的情绪价值,容易拉动消费和对品牌的好感。而借用有共识的花语来做内容,策划人能将更多的精力放在执行细节上。比如大润发超市,巧取“花”和“发”的谐音,以花串联春日、妇女节节点。去年,20个城市的大润发限时3天改名为“大润花”,并给进店顾客赠送一枝花。今年,大润发将花卉区变身快闪摄影棚,免费为到店女顾客和员工提供“爆改”服务,拍摄写真。借花的千姿百态来比喻女性的多彩,并不是品牌的首创。但大润发专注于形式上创新,因此在这个主题上的营销,连续两年都获得不错的回响。百花齐放,出圈没那么简单不得不说,花挺难做的。就像樱花战场,当品牌们都选了同一类花,就要各出奇招来争抢话语权。想让消费者提到这个花、看到这个颜色,便成功联想到自家品牌,就要经过一次浪漫而残酷的竞争。在第一季度,怎么赶紧在百花齐放中出圈,也是颇为考验。为了突围而出,借花营销出现了新动向:赏花+地域文化。伊利x城市文旅IP,在向往的生活中完成植入对于愿意走出去的年轻人,伊利试图在松弛感的场景中完成营销植入。去年,安慕希与江西婺源文旅打造“安慕希江岭油菜花节”,在金色的油菜花中注入蓝莓色,以打响安慕希AMX长白山蓝莓新品声量。今年,在“线条小狗”创意IP的赋能下,优酸乳全国各地开展“百城赏花节”,率先走进云南大理,接下来将到贵广、山东、京津、东北、河南、两湖、江苏等地区,多点发力,拓展品牌声量。和赏花文旅IP的联合,对品牌有两个好处。首先,文旅IP自带客流吸引力。在当地文旅部门的宣传发力下,散客、团客都会因目的地而来。其次,自来水营销效果强。游客都希望景点有尽可能多的打卡场景。这时候,每一位游客遇上一个引人注目的打卡装置,都会十分乐意停留拍照并分享到朋友圈,从而为品牌不断泵进长效的流量动力。淘宝x非遗,请你春天戴花今年,泉州埔簪花爆火,掀起了全国“簪花”热潮。淘宝借非遗及春日热点、携手34个来自34省的手艺人,用当地代表性的花朵制作专属簪花。产品包括绒花、缠花、通草花等传统非遗,也有造花液、扭扭棒、微钩、皮艺等创新工艺。线下,淘宝在杭州天目里美术馆打造了一张巨幅的“中国簪花地图”打卡装置,展示成果。此次营销的亮点之处在于,淘宝以地域文化为支点,撬动更多年轻人关注在地文化,同时也为淘宝手工艺商家打响知名度。这个走心的营销将时尚的“戴花”风潮升华到了“大同”、“归属感”的价值观,让消费者拥有更深刻的春日仪式感。结语从赏花看线下营销的背后,我们发现:这些出圈的营销,并非只因高颜值、强互动而吸引流量,而是品牌推动了年轻人与在地链接。无论是赏花地图的“家门口”、簪花地图的家乡、文旅目的地的他乡,年轻人正从近到远重新与线下建立一寸寸连接。只有人与在地更加扎实,才能为当下年轻人的安全感筑基,让消费者得到真正的情绪疗愈。他们在花海中感受到愉悦和希望,消费也有了希望。当品牌给足情绪价值后,感性的消费者下单就会顺理成章。
近日,京东一场具有标志性意义的事件引发了业界瞩目和大众热议。4月16日,随着京东采销团队激动人心的“三二一,欢迎东哥数字人”的倒计时落下帷幕,在6点18分这个极具象征意义的时间节点,京东创始人刘强东的AI数字人“采销东哥”惊艳亮相,同步登陆京东超市采销和京东家电家居采销的直播间。“采销东哥”身着深沉的藏蓝色西装,端庄稳重,再现了刘强东本人的鲜明个性特点。眉宇间流露出认真与执着,那标志性的会议场景下的右手搓动动作被细腻地融入数字人形象之中。“采销东哥”一改刘强东往日的企业家形象,转而化身为带货主播,一句掷地有声的“京东超市就是便宜”,传达出京东对极致性价比的坚守与承诺。直播过程中,“采销东哥”的手部动作丰富,不时搓动右手手指——这是刘强东在内部开会时惯有的动作,而当谈到商品折扣力度时,他甚至激动地挥舞双手予以强调,这种生动活泼且贴近真实用户的表达方式,进一步拉近了与消费者的心理距离。通过精心设计的直播环节和优惠政策,京东意图借助刘强东个人品牌的力量和数字科技的创新,为直播营销注入新活力,并借此抢占用户注意力高地,切实提升京东超市及家电家居类目的线上销售表现。刘强东AI数字人电商直播,无疑是京东在内容生态建设和直播电商战略中迈出的坚实一步。据京东披露的数据,“采销东哥”现身不到1小时,直播间观看量超2000万,整场直播累计成交额超5000万元。通过刘强东数字人直播带货,京东成功吸引了大量的流量,开播短短时间内观看人次破千万,体现了直播营销活动在瞬息万变的电商市场中对于拉动用户关注度、增强品牌影响力以及促进交易转化的积极作用。布局短视频内容和直播电商,京东未来将往何处去?京东未来的战略布局中,短视频内容和直播电商无疑占据了核心地位。在消费升级和内容消费盛行的背景下,京东充分认识到传统电商满足“消费”需求与短视频、直播满足“娱乐”需求之间的巨大差异。经过多年的苦心经营,京东占据了国内一类电商平台中的领先地位,但面对拼多多这样的后起之秀、短视频平台电商业务和直播电商这样的新业态,京东对未来能够始终保持领先地位也缺乏足够自信。当下,京东面临的一个重大挑战在于如何整合并有效利用其强大的供应链和商品运营能力,以适应当前市场上直播和短视频业态所带来的消费习惯变革。传统电商平台的核心在于满足用户的直接购物需求,用户多是有明确目标的购买者,而直播和短视频平台则通过娱乐化的内容吸引用户,延长用户停留时间,并在此过程中激发潜在消费需求。尽管京东早在2016年就涉足直播领域,邀请众多名人助阵,并在2020年达到了直播业务的小高峰,但后续未能保持稳定的增长势头。这背后反映出京东在面对直播电商的快速发展时,战略上的摇摆不定和内部资源的调配问题。尤其是在短视频业务方面,虽然京东早期就有所尝试,如推出“种草TV”等栏目,但直到竞争对手已经在该领域取得显著成果后才真正实现短视频电商的突破。京东的优势在于深厚的供应链基础和高效的商品流通体系,但面对抖音、淘宝等平台在内容创新、流量运营以及用户粘性上的竞争优势,京东在直播与短视频领域的表现显得相对滞后。尤其在MCN机构的选择上,京东由于缺乏足够的公域流量优势和成熟的私域流量池,难以与竞品匹敌。京东曾试图通过与快手、微信等外部平台合作引入流量,这是一种稳健但可能较为保守的做法。而在徐雷掌舵时期,京东更多聚焦于稳定内部局势和强化既有优势,对于直播和短视频业务的发展并未倾注足够资源和决心。然而,随着市场趋势的变化和消费者行为的快速迭代,直播带货和短视频成为驱动电商行业增长的新引擎。意识到这一点后,京东在其战略调整中将内容生态提升至前所未有的高度,尤其是随着刘强东的再度回归,京东将短视频业务列入集团核心战略层面,力求迎头赶上,不再错过这一波新的风口。京东在直播和短视频领域起步较早却未能保持领先,主要原因在于其在不同发展阶段的战略决策重心转移,以及对新兴业态长期投资不足。如今,京东正在重新审视自身的定位和策略,希望通过构建内容生态,融合自身供应链优势,积极参与到直播和短视频电商的竞争格局中,以期在未来市场中占据一席之地。因此,京东开始加码内容生态布局,就在不久前刚公布投入“双十亿”资源(10亿元现金和10亿流量),吸引更多原创作者和优质内容机构入驻京东平台,涵盖多个商品品类,致力于打造高质量、专业化的内容,以满足用户对购物娱乐一体化的需求。京东明确战略方向,大举发力胜算几何?目前,我们可以看到,京东在短视频和直播电商领域的战略布局日渐明晰且积极主动,在面临内容生态竞争激烈和用户注意力分散的现状下,京东正着力弥补内容生态短板,通过不断创新内容形式,精细化运营策略,以吸引和留住更多用户,提高他们在平台上的停留时间和互动频率,从而转化为更高的商业价值。然而,尽管京东已经明确了战略方向并大举发力,但其要取得战略落地的胜算还存在很多不确定性。简单分析如下:1. 内容生态构建不力:虽然京东投入大量资源吸引创作者入驻并生产优质内容,但如果内容创新乏力,或者无法打造出具有广泛影响力的头部内容创作者,可能导致用户吸引力不足,无法有效转化用户停留时间到购买行为。2. 流量获取难题:京东相对于抖音、快手等短视频平台在公域流量上存在劣势,如果无法有效建立和利用私域流量,或外部合作引流的效果不尽如人意,可能会导致流量瓶颈,影响直播和短视频业务的长远发展。3. 用户粘性不高:京东作为传统电商平台,用户多以明确购物目的进入,而短视频和直播电商往往依赖用户在平台上的长时间停留。如果内容不足以引起用户的娱乐兴趣,很难形成较高的用户粘性和复购率。4. 内容与交易的融合程度:内容与交易的结合是个难点,如果内容过于偏向娱乐而弱化了商品信息,或者商品信息过于生硬而影响了内容的观赏性,都会影响到最终的交易转化效果。5. 竞争对手压力:抖音、快手等短视频平台已经在内容电商领域建立了深厚的基础和品牌认知,京东在这一领域的竞争中需要面对强大的对手,以及在用户心智占领、主播和机构资源等方面的激烈争夺。6. 战略执行和调整速度:市场环境瞬息万变,如果京东在面对市场变化时,战略调整不及时,执行效率低下,或是错过了最佳的发展窗口期,也可能导致其在短视频和直播电商领域的努力事倍功半。7. 技术和算法壁垒:直播和短视频平台的成功很大程度上依赖于精准的算法推荐,京东在算法优化和个性化推荐方面如果无法追上或超越竞争对手,也将影响其在内容电商领域的竞争力。因此,京东在短视频内容和直播电商的战略赛道上想要增加胜算,除了充分发挥供应链和商品运营的优势之外,还要构筑符合其定位的内容生产体系,并通过技术和运营获取流量,通过高质量、个性化的内容吸引更多用户并提升用户粘性,将内容与交易完美融合,最终促进商品销售和交易额增长。目前来看,京东的“双10亿”举措,学习了众多短视频平台的现金奖励机制,希望通过激励措施来提高用户活跃度和内容生产的积极性。然而,京东在这一领域的长远发展不仅仅依赖于将短视频和直播作为营销工具,更重要的是将内容生态与电商业务深度融合,优化算法、提升内容品质、改善用户体验,寻找与抖音、快手等巨头的差异化竞争优势和发展路径。京东还从从淘宝直播的成功中吸取经验,不仅关注交易转化,更注重内容的专业性和吸引力,通过“达人亲测”等方式增进用户对商品的信任感,激活站内流量,扩大市场份额。而面对短视频巨头的挑战,京东采用内外结合的策略,既与其他短视频平台合作,借用其海量流量,又着重强化自有内容生态的建设,培养头部主播,构建私域流量池,争取在直播和短视频领域占据一席之地。展望未来,京东如何持续推动内容生态与电商业务的深度融合,在内容创新、流量获取、用户粘性提升、内容与交易的有效结合、竞争策略等方面做出正确决策和有效执行,才有可能最大程度地降低行动失败的风险,并在短视频和直播电商领域取得成功。
霸王茶姬靠复制茶颜悦色的成功经验,在全国开了3000多家店,但是在长沙市场他无法继续复制这个路线。因为茶颜悦色在长沙已经形成了成本领先优势,这是靠资本打法无法攻破的壁垒。性价比新茶饮有两个路线:以喜茶和奈雪为代表的高端茶饮路线,以蜜雪冰城为代表的极致性价比路线。在快餐行业也是一样:有以麦当劳肯德基为代表的高价路线,也有以华莱士为代表的极致性价比路线。对于茶颜悦色这样的腰部品牌来说,在高端市场已经没有机会了,只有走性价比路线。但是茶颜悦色的性价比和蜜雪冰城的性价比不同,后者是把便宜的东西做得更便宜,前者是把贵的东西做便宜。茶颜悦色的产品价格在10-22元之间。喜茶和奈雪的主流价格带是20-35元。茶颜悦色的价格处于蜜雪冰城和喜茶之间,和一点点、COCO处于同一个价格带。但是相比一点点们来说,茶颜悦色的口感和用料和喜茶奈雪是接近的。跟她同样价位的,没有她好喝。跟她一样好喝的,没有她便宜。茶颜悦色处在一个比较舒适的位置。有媒体说,(茶颜悦色)15元左右就能品鉴到一杯集合了锡兰红茶、雀巢鲜奶、动物奶油以及进口坚果的品质茶饮,用料堪称良心。那么问题来了,茶颜悦色是怎么做到的?为什么一点点们做不到?聚焦很多人对茶颜悦色有疑问,产品食材品质高,价格又不高,茶颜靠什么赚钱呢?创始人的回应是,从供应链、管理方面进行优化,降低成本。那么竞争对手不会优化管理么?为何只有茶颜能做到?因为聚焦。从数量上看,CoCo4000多家店,1點點有3000家店,茶颜悦色只有200多家。但是其他品牌都是在全国布局,茶颜悦色聚焦在长沙一个城市。如果聚焦在长沙一个城市看,(截至2020年7月)茶颜悦色在长沙有225家门店,是CoCo和1點點的2.2倍,蜜雪冰城的2.7倍。茶颜悦色的聚焦不只是聚焦在长沙,更是在长沙主城区的聚焦。根据2020年的媒体报道:茶颜悦色在长沙的胜利不仅在于总数,更是对于主城区的把控。从总数来看,茶颜在天心、岳麓和芙蓉3大行政区的总门店数为142家,其他4位对手的门店数在36家到55家之间。在长沙繁华的天心区,茶颜悦色的门店数量达到63家,是茶颜门店数量最多的行政区。雨花区的势力版图相对均衡,30家茶颜悦色的周围有24家CoCo和21家1點點。711创始人铃木敏文在《零售的哲学》中提到,密集开店可以最大程度提高供应链的效率,降低运营成本,提高消费对品牌的认知度。茶颜悦色的供应链管理能力并不高,其创始人坦言迟迟不走出长沙,是因为管理能力不足,也很羡慕喜茶奈雪们的管理团队和强大执行力。在管理能力不足的情况下,茶颜悦色还能保持高性价比,与她聚焦在区域市场是分不开的。聚焦开店能够提高品牌认知度。麦当劳在美国的门店数量是汉堡王的两倍,麦当劳的单店平均营业额是260万美元,汉堡王是130万。肯德基在中国的门店数量是6000多家,麦当劳是3000多家。肯德基的单店平均营业额是400万,麦当劳是200万。更多的门店带来更多的曝光,更多的曝光带来更高的进店率。茶颜悦色在长沙的聚焦有两个好处:降低企业内部的物流成本、管理成本,提高企业外部的顾客认知效率。本地化聚焦的第三个好处是本地化。茶颜悦色的本地化有两个方面:产品上,口味是以 “清爽” 为主。长沙属于湘菜菜系,辣、咸、口味重,在这样的饮食体系中,一杯清爽不油腻的奶茶更容易获得本地食客的青睐。王老吉也是从川湘菜渠道发展起来的,这些顾客喜欢吃辣,但是也有上火的顾虑。一个能预防上火的饮料特别能击中他们的焦虑。品牌上,茶颜悦色在长沙的聚焦经营,让她成为了长沙市的文化名片。茶饮行业没有秘密,从产品上看很难建立护城河。但是品牌可以。茶颜悦色也有意识地在品牌形象上这样操作。"捡漏子"、"皇家马子" 都是长沙本地的方言,品牌刻意地在营造自己长沙城市标签的定位。在一些软文里,茶颜悦色也说自己是长沙岳麓山、橘子洲头、马王堆之外的第四大文化标签。品牌本地化的好处和局限性都很明显。好处是本地顾客对茶颜悦色有包容心,愿意陪伴品牌的成长。如果有人对损害品牌的文化价值,身为本地顾客的忠实粉丝会主动帮助品牌澄清。外地人对茶颜悦色的好评,被他们视作对长沙的好评,外地人的差评也会被当作对长沙的差评。因为他们把品牌当作自己城市的文化标签,是本土文化的一部分。局限性也很明显,就是这种本土化的品牌属性会限制品牌走出长沙。如果说现阶段的茶颜悦色是打赢了在长沙的侧翼战,那么下一步的重点是从侧翼战转向进攻战,把区域性的品牌推向更大的区域。中国风和区域品牌茶颜悦色的中国风可能是被谈论最多的话题了,从产品命名到门店设计,茶颜悦色都明显地走高颜值中国风路线。不管有意无意,茶颜悦色确实踩中了风口。如果说喜茶是行业里的苹果(喜茶创始人也是乔布斯的迷弟),有鲜明的极简苹果风。奈雪是行业里的粉色系,不管是名字还是品牌特点,都特别适合年轻女性(奈雪创始人专门为年轻女性的手掌大小设计杯子,专门为方便她们自拍重新设计店面)。那么茶颜悦色就是行业里独树一帜的那个品牌,她没有追随喜茶的极简工业风,也没有追随奈雪的粉嫩软萌风,也没有像其他品牌那样面目模糊(如果让你一句话形容一点点、书亦、coco有什么特点,通常很难描述)。我们认为茶颜悦色的中国风最大的启发,不是高颜值也不是国潮趋势的把握,而是敢于不跟随头部品牌的定力。目前的新茶饮品牌,要么全部跟随头部品牌,要么毫无个性。只能靠性价比和行业红利生存,一旦头部品牌下沉,或蜜雪冰城上移,大多数品牌都要在巨头的围攻下消失。茶颜悦色的另一个价值是给区域品牌做了成功示范。区域品牌定位更适合中小型组织,当下的社会环境是打造区域品牌的最佳时机,茶颜悦色是我们认为的比较优秀的区域品牌。茶颜聚焦长沙,通过在区域内集中开店、主动代言区域文化,实现了区域内的总成本领先,甚至成为了区域的文化名片。茶颜的成功,有很显著的时代红利:新一代的顾客对本土品牌的好感,已经和外资品牌持平。这和上一代顾客是显著不同的,之前的顾客会认为非常可乐是可口可乐的模仿者,现在的顾客认为瑞幸和星巴克是一样的品牌。出现这种社会心理,一方面是中国制造业的进步,在产品层面已经和欧美打平,另一方面是因为社交媒体的发达,让普通顾客也有了交流渠道,进而有了文化自信。在中心化的传统媒体时代,大众顾客会被权威媒体影响,对自己的消费选择产生怀疑。在去中心化的社交媒体时代,不管多么小众的选择都能找到同类,同类们聚在一起就具备了对抗主流文化的信心。在这样的认知红利之下,首先是一批国民品牌如比亚迪、李宁、波司登、百雀羚等成为了新生代顾客的选择。接下来除了新的国民级品牌不断取代外资品牌,就是能够代表区域定位、区域文化的区域品牌不断涌现。养成系品牌养成系品牌不同于传统品牌。养成系品牌和顾客的关系是平等的,其他品牌则是俯视的。有媒体说:其它新茶饮品牌把公众号当“官宣”的传播工具,而茶颜则把公众号当成朋友圈在用心打理,品牌情商高下立判。茶颜把成长路上遇到的各种开心与烦心事都记录下来,与粉丝分享。在茶颜公众号,总有唠不完的嗑、打不完的趣,还有评论区各种长篇“秀恩爱”,显得鲜活、真诚而有趣。茶颜悦色甚至对自己的产品问题也发布在自媒体上,创始人的人设也是低调有趣的:在茶颜悦色公众号出品的漫画里,创始人吕良就是一个每天骑着电动车来回穿梭、经常被顾客误认为是店门口的摩的师傅、羽绒服破洞了用胶布贴上接着开公司年会的“非霸道总裁”。小票上的一句 “等我们有钱了就去告山寨” 成为热搜话题,看似偶然背后则是核心粉丝的长期支持和品牌运营团队良好的网感。在产品命名方面,茶颜悦色与顾客共创,让顾客帮忙出谋划策。譬如“筝筝纸鸢”这款产品的名字就是这样征集过来。有的产品下架了,顾客一呼吁又再次上架。养成系品牌的另一个典范是太二酸菜鱼,品牌为自己的忠实顾客开了一个专门店:养成系品牌已经是正在发生的趋势。江小白、完美日记、太二酸菜鱼、茶颜悦色、小米手机等都是养成系品牌的成功案例。这种特别的品牌现象,是茶颜创始人本身的性格造就的。吕良对待自己的同事就是以平等的态度,允许和鼓励不同的意见,给文案和产品经理们足够的尝试空间。吕良甚至允许用员工的名字命名产品,这在别的公司是无法想象的。这也侧面说明茶颜内部员工的自由程度有多高。好的产品背后是人,是对生活的敏感体验和对产品创新的热爱。胖东来创始人于东来的商业哲学也是这样:要热爱生活,要快乐,要有爱,商业才能成功。茶颜的产品创新背后,是创始人营造的特别有利于发挥创造力的能量场。这是靠资本无法复制的竞争优势。生态位生态位的关键是差异化。在物种进化中有 "性状趋异" 的现象:很多生态位重叠的物种仅仅是因为形态差异,就获得了生存空间。例如宠物狗,都处在同一个生态位,但是有各种不同的品种。在商业世界中也有生态位现象。号称是硅谷教父的杰弗里·摩尔,曾经对新兴行业最终的市场格局进行过有趣的阐述:不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三种动物。体重达800磅的大猩猩是毫无疑问的霸主,森林所有的香蕉全部归它;狒狒会找到它的细分,不和大猩猩抢市场,做深专有市场;猴子常常结伴成群,但他们能活下来也就是靠捡大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、烂香蕉。茶颜对自己的定位非常清晰。如果说奈雪、喜茶、蜜雪冰城是森林里的大猩猩,茶颜就是聚焦专有市场的狒狒。茶颜的产品特点也在刻意寻找差异化,有媒体说:茶颜悦色也是个异类。喜茶以奶盖茶闻名,奈雪最初以水果茶见长,鹿角巷火于黑糖,放眼整个行业,产品类型目前无外乎这三种。而茶颜悦色的产品,“茶底+奶+奶油+坚果碎”的组合,几乎都是一个类型,几乎没有第2家这么卖。在区域上,她专注长沙市场;在价格上,她占据了独特位置;在产品上,她创造了独特的产品组合;在品牌上,她有不同于整个行业的中国风;在运营上,她有独特的养成系。这一切的操作使她占据了一个独特的生态位。所以你很难认为茶颜悦色是踩中了风口才成功的,她的每一步都刻意避开了森林里的猩猩。并且她的每一个环节都是相互赋能的,聚焦长沙降低了物流成本,保证了高性价比的产品,也形成了长沙本地顾客的认同。本地顾客的认同一方面是聚焦导致的,一方面也是品牌有意引导的效果,养成系的运营方式更加夯实了本土顾客的认同。品牌的成功也造就了排队的盛况,这对降低成本好处巨大。用吉姆·科林斯的增长飞轮来看,茶颜悦色的增长飞轮是:聚焦本地→高性价比和本地认同→高进店率→降低成本→高性价比。成本领先优势不只属于茶颜,也属于长沙。茶颜迟迟没有走出长沙,也是因为其他城市不具备长沙这样的优势:全国20个万亿级城市中房价最低的。这造成了一个无法复制的城市优势:居民在房产上的投入最低,有大量的生活消费。同时因为房价低,年轻人压力更小,城市吸引力大量年轻人流入。这也是长沙作为一个城市的成本领先优势:房价低、经济好,于是更多人来就业和消费,于是房价可以持续低、经济可以持续更好。总之:茶颜悦色在长沙市场已经形成了成本领先的优势,这是靠资本打法无法攻破的壁垒。霸王茶姬在长沙同价位的产品口感上无法和茶颜相比,根本原因就是它无法在长沙市场实现成本领先的性价比优势。在我们看来,霸王茶姬没必要在茶颜的优势战场竞争,她完全可以进入星巴克的价格带,在另一个战场复制茶颜的成功。是的,她应该选择星巴克当作自己的竞争对手,而不是茶颜。