B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
不知道大家有没有注意,原先赫赫有名的国际服装品牌,比如Zara和H&M,两年好像都没什么声音,销声匿迹了。不仅仅是在中国,在全球,服饰零售都受到线上的冲击,生意不太好做。但是这里面,只有一个异类:它不做什么出圈的大广告,也不蹭热点和热度,但是在背后积累内功,闷声发大财。它就是优衣库。今天就来和大家深扒一下优衣库这个“行业异类”,是怎么用数据和营销压榨出巨大的利润的。我们先来看一下优衣库所属集团,迅销集团整体财务情况。截止到2023年的财报,他们综合收益同比上涨20.2%,综合经营溢利上涨28.2%。用人话说就是,不仅仅整体GMV在涨,他的净利润也在涨。也就是说,优衣库不仅仅卖的多,而且成本控制的非常好,赚得也很多。我认为,优衣库能够做到持续增长,不在他对外的营销和运营能力,而是他背后的三大内功:一是产品生产的SPA供应链管理模式二是强大的渠道门店数字化管理三是营销端的去Campaign化长效运营优衣库在2000年就开始改革施行SPA模式。SPA模式指的是从商品的策划、制造到销售都整合在一起管理的模式。说人话就是,高度集中的自产自销。一般来说,服饰品牌的商品生产涉及到布料、设计、制造、运输、销售这几大环节。大部分企业都是选择掌握其中的某几个环节,这样不管从储备资金还是管理角度,都压力更小一些。但是优衣库的SPA模式中,他们是从面料端和供应商达成独家深度合作,自己设计或者入股工厂生产,通过直营店卖到消费者手里。这种模式带给优衣库的好处就是,他们从商品的源头就拥有掌控力,可以基于核心面料进行服装的设计和开发。从最早的摇粒绒系列,到现在的HEATTECH自发热系列,AIRism透气系列等等,都是围绕面料工艺进行设计的改变。这种模式带来的好处是非常多的:首先,面料科技是独家合作技术,相当于掌握了核心科技;其次,可以聚焦单个面料生产,质量和品质把控更集中。据说服装行业平均次品率在2-3个点,但是优衣库的要求是小于1%。最后,是规模化生产和管理可以最大程度降低生产和管理成本。也就是说,SPA模式是优衣库可以生产物美价廉,高品质性价比衣服的基础。通过这种生产管理模式,优衣库的服装倍率可以做到和淘宝中小白牌对标,是一般品牌服饰的三分之一。成本低,质量好,掌握核心面料科技,优衣库从开头具备强大的产品力和价格力。但是这种模式也会带来问题:所有的库存和销售都是自己吃,如果卖不出去的话没有经销商兜底怎么办?销售端用户的反馈怎么更快和有效的回到生产端?因此,优衣库的第二个内功,就是渠道的数字化管理。正因为他们自营门店和所有渠道的转化能力极强,他们可以放心大胆地做少SKU但是大库存的模式,因为拥有通过我的门店或者渠道都可以卖掉和快速流转的自信。优衣库线下门店的销售效率是很高的,他的直营店铺坪效远超国内类似李宁、森马这样的品牌。这背后,是他们的超级店长机制。超级店长机制指的是选拔出一批门店内的精英店长,这些店长拥有超过一般店长的权限,负责店铺销售额,利润贡献甚至带动其他门店的能力。他们可以决定店内的商品陈设、促销物料摆放,甚至特殊情况下商品是否降价。让现场的人决定现场的事情,优衣库一直坚持这一点。门店是直接接触消费者的场所,是看到我衣服搭配的地方,是公司卖东西的大动脉。不管你是什么职位或者职级,在优衣库,都是要从叠衣服开始做起的。在超级店长机制下,优衣库内部甚至可以做到以周为单位,快速决策,提升销售。据说在日本总部,优衣库的店长会按照每个小时的销售额,来决定下一个小时最外面的衣物陈列主推什么颜色,要不要更换搭配等。国内也是至少能够看到每天的销售额。在这个时候,总部起到的是一个决策支持的作用,提供建议和资源,没办法决定门店做什么。这种快速决策,快速入场,一切以销售为目标的风格,也延续到了线上。早在2009年,优衣库就入驻天猫了,可以说是吃到第一波线上红利的牌子。他们在18年,就搭建了APP+小程序商城,开始私域转化。对比Zara,2014年入驻天猫,2012年只做官方APP并且几年后停止运营的状态,可以看出优衣库都是在早期就看到了平台优势,早早抢占成为头部玩家的人。但,这只是我们面上看到的。这个背后是优衣库打通了线上线下的产品、库存、销售、消费者数据,并且确保从管理到体验都能用上。从内部来说,他们有完整的数据看板,可以根据不同SKU,不同平台渠道活动的分时段表现。最快可以做到每个小时更新。这样可以确保精细化管理,确保库存高速流转。对用户来说,不管你在线上还是线下,只要你想买,打开小程序都可以看到不一样的尺寸颜色商品在哪里有货。真正做到不管你在哪里,只要你需要,你就可以买到。这种高度透明化和集成化的数据,让优衣库能做到以周为周期进行精细化运营。每周一起查看销售情况,线下渠道和店长们调整销售和促销策略;线上渠道进行统一管理,对应调整不同区域和平台的销售策略;总部营销部门提供物料和决策支持……优衣库就像一个精准运行的钟表,以数据整合为基础,构成了一个环环相扣的齿轮一直向前滚动。深库存 + 少款式 + 平价带来规模效应下的利润率,加强库存和销售管理来控制成本的生意模式下,催化出了优衣库去Campaign化的营销模式。不知道大家有没有注意,优衣库已经极少做什么大型的campaign或者活动,只有在促销季节才会做针对促销季节的活动。原因很简单,他们已经度过了需要品牌认知的阶段。怎么更快更高效卖掉货,才是他们关心的重点。在这个整体逻辑下,优衣库在营销上更注重效率:围绕产品的穿着和季节性,以月为周期进行运营。用IP和设计师合作款突破不同圈层,赚的是额外的品牌热度。投放上,除了常规户外资源保持基础品牌声量,其他基本都是利用平台DMP和CRM一方消费者数据进行精准二次触达。成本控制,增长导向和长期主义,是我们在优衣库这样的连锁零售商里看到的精细化内功。每个品牌都在说增长,但是长期增长的背后,是什么?是公司运营的流程化和SOP沉淀,是数据参与到决策的每个环节,最终才能打造一个环环相扣的增长齿轮。
KFS理论应该都不陌生最早由小红书官方提出,是一套适用于小红书内容营销的组合策略,如果团队在制定小红书投放策略时没有什么思路,不妨可以试试按照KFS理论去制定策略KFS对应的是用户被种草的全过程KFS内容营销组合策略对应的其实就是用户浏览和搜索的逻辑用户在发现页被KOL笔记种草,然后通过关键词搜索,在搜索的过程中完成消费决策,在站内或者站外完成购买K(Kol):借助数据洞察,定营销场景,最后找对人群,匹配产品的翻译官,也就是KOLF(Feeds):KOL笔记产出后,用Feeds放大人群覆盖规模,让种草效果比较好的笔记种草更多用户S(Search):目标关键词的卡位,让用户在搜索了解品牌和产品的时候,有定向的优质笔记可以被搜索到,守住搜索需求,触发用户购买意向1)KOL衡量指标:粉丝画像/账号调性/内容质量很多对小红书不了解的品牌进入小红书的第一件事,就是选达人如果不先做洞察,先选达人,倒也不是不行,关键在于筛选达人的标准是什么KOL本质上是传播媒介,不同的达人对产品的理解和触达的人群完全不同,所以在选达人的时候,我建议大家画两个“大圈”第一个“大圈”,是能够触达到精准目标人群的达人,也就是要拿着画像反选达人,切忌选达人不能不看粉丝画像,哪怕这个达人你再喜欢,但是粉丝画像和你的触达人群不一致,笔记发出来效果也不会很好第二个“大圈”,是和品牌调性相符,对产品有一定理解能力的达人,如果达人恰好有选购这种产品的需求,那就更好了,可以让达人以消费者的视角去种草产品选对达人是第一步,也是最重要的一步,达人选不好,笔记效果差,就没有进一步用Feeds加热的必要所以,务必在两个大圈内合理选人!2)Feeds信息流衡量指标:阅读渗透率高点击率高阅读量:可以进行投流高点击率低阅读量:可以通过内容加热来测试下效果低点击率高阅读量:可以通过优化封面和标题来提升点击率低点击率低阅读量:这种情况就只能说内容真的不ok本质上来说,信息流是加热工具,加热的标的是笔记,计费方式是曝光。光跑信息流没用,笔记素材优质才有用举个例子,笔记A和笔记B同时跑信息流,展现的页面是同一个页面,曝光次数假设都是1000次,同样的曝光次数之下,笔记A凭借相对高的点击率和互动率拿到了更多次数的点击和互动;笔记B因为笔记不够优质,点击率和互动率都相对比较差,几乎没有拿到点击和互动所以说素材是否优质决定了信息流的效果,现在我们回过再来理解一下我文章开头提到的“信息流只是加热工具,可以锦上添花,做不到雪中送炭”素材足够优质的情况下,可以在同等曝光次数的前提下拿到更多的数据结果,我们跑信息流肯定是为了收获更好的数据,所以,在没有好的素材的情况下不要跑信息流,先打磨内容,直到有点击率和互动率好的素材再去信息流做小额测试,测试的结果是好的,在放大信息流消耗预算,才是合理的3)Search搜索衡量指标:sov/soc去框定一批核心关键搜索词,看关键搜索词下面本品牌的曝光量和阅读量的占比,SOV/SOC可以了解小红书搜索市场范围下的占比,在实际执行中也可以优先在SOV/SOC占比比较高的词去卡位小红书的真实用户,对于最终决策是很理性的。从种草一个产品到聚焦品类反复对比,到最后的收敛决策、深度浏览三个阶段,搜索是决定转化的最后一关所以,我们可以通过不同的消费者层级来进行不同关键词卡位,品牌词/行业词/竞品词/人群词/场景词等等整个过程并不复杂,一句话总结,选对达人,加热笔记,搜索卡位
今天我就把我前2天在TCL分享的,我们种草增长框架分享给大家,是我服务品牌0-1阶段,3年累计种草8位数,跨越8个类目,100%增长的小红书种草体系。01 第1步--了解用户的决策链路在用户的整个信息接收、决策、犹豫、购买链路里,品牌应该通过什么样的内容?在哪些信息途径引起用户的注意,兴趣,才能有更好的效果?一定要模拟用户,从他们的角度去研究整个从模式-购买链路。只有知道这些,才知道在哪些路径点生产内容,不同的路径点生产什么样的内容打动用户。02 第2步--竞品分析竞品厉害,名气更大,预算更多怎么办?任何品牌的产品投放都不可能是市面上的第一个。在此之前,竞争对手肯定已经进行了市场投放,甚至轰炸,对目标人群进行触达,甚至已经形成了广泛的用户认知基础,你作为一个市场后来者去和竞争对手抢用户?胜算非常的低。凭什么消费者购买新上市的产品,而且竞品的品牌力还在你之上,只是因为你找了几个达人发了一些种草内容吗?所以竞品分析,了解他们的打法,分析他们的产品,研究他们主打的人群+场景是非常重要的,至少你知道如何避开他们不选择正面干,另外一个竞品们用预算投出了很多内容,有爆文,有翻车的,基于竞品的内容分析就可以给自己省下一大笔的预算,站在别人的肩膀看世界,而不是完全从0开始。好的竞品分析做到2点:1)找到竞品没做好的地方,也就是我们弯道超车的机会点,2)看到竞品做的好的地方,自己进行放大;最傻的品牌就是自己吭哧吭哧干,竞品根本没有研究透,不系统,以为看了他们历史内容,分析产品,就是竞品分析了。03 第3步--自我产品梳理竞品分析后,要对自己的产品进行梳理了。主要是梳理几个点:1)人群:每一个品牌的目标人群标签是非常多样的,但90%的品牌简单粗暴的把用户话分成25-35岁,一二线城市宝妈、女白领,高消费等人群,得出的结论就是自己适合投放母婴、家居、生活好物、垂类达人,人群划分的粗犷导致达人投放的粗犷,于是品牌们互相扎堆,效果奇差,结果达人们赚的盆满钵满,品牌亏成狗。用户有不同的兴趣、受教育程度、家庭情况、品牌倾向等,不是简单的几个标签能总结的,如何在广泛的人群红海里找到更加细分的人群就非常重要。有个品牌,当大家都在卖四件套的时候,他们家只选择卖给别墅的人群,在中国能住得起别墅的,绝对是金字塔顶尖的1%,但是他们家只围绕别墅人群来设计场景。虽然企业的销售额是有天花板的,但是有非常好的利润,也避开了和巨头去争夺四件套这个赛道。我们之前服务的直发梳品牌,但全行业都在打长发人群时候,我们选择打短发人群,只是靠种草,3个月做成细分类目TOP1。所以初创品牌0-1阶段,不要追求大而全的用户,而是在一个细分人群里打透,赚到钱,后面再想着扩张的事情。那到底哪些人群转化更好呢?就必须要用到4维法。2)卖点的聚焦和穿透:有的品牌是不会提炼卖点,更多的品牌是卖点太多,不知道该如何取舍、聚焦。甚至卖点和竞品同质化时,如何能够让用户记住?其实找卖点是有方法论的,卖点被消费者记住又一定是通过内容,制造更多的信任状,让消费者信任,这个时候就要用到360度的卖点矩阵,这个就需要在产品内容设计时,进行矩阵搭建了。3)购买理由消费者听到的内容,一定要站在消费者角度的内容,所以如何把产品的卖点翻译成消费者听得懂的用户利益、购买理由决定了转化率。不同的用户购买理由不尽相同,有的用户买产品是因为产品颜值,有点因为代言人,有的因为性价比,甚至有的因为喜欢品牌老板的人设。所以,如何去找到目标消费者以及购买理由,并且通过不同的达人把这些内容传递给目标用户,这个是非常重要的,并不是所有的内容都只能讲产品卖点,这样的内容千篇一律,一定是毫无竞争力。04 第4步--达人筛选内容发布是要通过种草的达人,如果投的是水号,你做再多的努力效果也不一定很好,所以达人的筛选就非常重要。很多品牌都会有一些标准:赞藏比、看评论区、看历史内容、看数据稳定性,看粉丝和点赞比例等,但是道高一尺魔高一丈,你知道的行业标准,在专业达人那他们也都懂。假钞都能被模仿出来,更别说这些刷数据的表面工作,达人们早就刷的以假乱真,所以必须要从更多的维度去进行达人筛选,甚至借助不止于蒲公英后台等工具,以及一些技巧。否则品牌大量的预算都被浪费了。所以有时候听线下课,光达人筛选这块有启发心得,就已经把学费赚回来了,因为你省的钱已经远超过学费。05 第5步--精细化内容,转化率提升50%高ROI的投放,一定是体现在内容的转化率上,让消费者看了之后有很强的购买欲望。好的内容,包括了图文的图片,标题,正文,控评,短视频的前3秒,内容结构,控评等。很多品牌会困惑,我的内容发布了,数据很好,但是却没有带来销量转化。很重要的原因就是这些爆文都是无效,所以不卖货。到底什么是好的内容,什么是无效的内容,一定要心里有数。否则,竞品分析辛辛苦苦,还梳理出几个种草方向,内容低差,别说高ROI了,有ROI就不错了。06 第6步--数据复盘做了这么多以上的工作,肯定要复盘。每次投放都是一个经验的积累,一定要保证自己的投放是有沉淀的。好的复盘一定是把投放+流量+销量进行结合,知道到底什么是有效的内容,什么是无效的。真正的复盘是要结合小红书抖音,天猫京东,进行数据的打通,从细微之处去倒推笔记的好坏,这个就必须要有一套复盘SOP。所以,高ROI的小红书投放不是只做对了一两件事情,一定是在整个系统里都做到位。很多品牌没有这样的系统能力,指望找一些达人就想把效果做好,就是因为太多的品牌都这么想,所以都做不出好的效果,做啥都和别人一样,凭什么有结果的就是你?
在现今商业环境日益复杂多变的背景下,品牌营销已成为TO B企业积极开展市场竞争、夺取市场份额所不可或缺的一环。尽管在公众视野中,TO B品牌营销的声量和显著性或许无法与TO C品牌营销相提并论,但这绝不代表其重要性有所减损。与TO C品牌营销追求广泛的市场覆盖和快速的消费者认知不同,TO B品牌营销更注重为企业构建一座坚实的品牌堡垒,不仅仅是在市场上树立一个标识,更是在潜在客户群体中建立一种信任和依赖的情感纽带,不仅关乎品牌形象的塑造与传播,更是企业在商业生态系统中确立地位、构建竞争优势的关键所在。政企的决策链往往更为复杂和严苛。不同于个人消费者或中小企业,他们在做出选择时,需要考虑到更多的因素,包括企业的稳定性、长期合作的可能性、以及能否满足其特殊的需求等。因此,供应商在这些方面的软实力表现,往往能够成为他们决策的重要依据。 特别是在高端政企市场中,客户在选择供应商时所考虑的因素远非价格和质量所能涵盖。在这个特定的领域里,企业的软实力成为了决定胜负的关键。企业的产品专业度、行业口碑、品牌形象、商业信誉以及行业地位等要素,无一不是客户在选择合作伙伴时的重要考量。 在TO B品牌营销中,展现企业的专业能力至关重要。这需要通过深入剖析行业趋势、精准定位目标市场、持续输出高质量的专业内容以及分享成功案例等方式,企业能够向潜在客户充分展示其在行业内的技术实力和业务专长。这种展现不仅有助于提升品牌形象,更能使潜在客户形成对企业专业、可信赖的认知,从而增强购买意愿和合作意愿。在实践TO B品牌营销的过程中,面对首次接触的客户,展示出对客户企业及其需求的深入理解至关重要。通过切实可行的行动,传达出“你懂我”的品牌态度,以此为基础建立初步的信任基石,构建和强化信任体系,发挥营销真正价值的重要依托。 信任是TO B营销中的核心要素。在B2B市场中,企业间的合作往往涉及较大的资金投入和长期的合作关系,因此,客户在选择合作伙伴时,信任度往往成为决定性因素。通过品牌营销展现企业的稳定运营、高品质的产品和服务以及良好的售后服务,企业能够逐步建立起客户对品牌的信任感。这种信任感不仅能够促进双方的合作意愿,更能为长期的商业合作打下坚实的基础。例如,某知名云计算服务提供商,为了展示其强大的数据处理能力和高效的服务体系,举办了一系列线上线下的技术交流会。在这些交流会上,他们不仅邀请了业界的专家学者分享前沿技术,还展示了自家产品的实际应用案例。通过这些活动,不仅提升了品牌在目标客户群体中的知名度,更重要的是,他们成功地塑造了自身专业可靠的形象,从而赢得了客户的信任。此外,该企业还通过发布行业白皮书,展示其在某一领域的深入研究和丰富经验。白皮书内容详实、数据准确,不仅反映了企业的专业能力,还体现了其对行业的深刻理解和高度责任感。这一举措迅速提升了企业在行业内的影响力,也为潜在客户提供了选择该企业的重要参考依据。在深入探讨TO B品牌营销的策略时,我们首先需要从立体的视角审视企业的本源及其发展阶段。在TO B企业发展的各个阶段,品牌营销策略应随企业内在的驱动力和发展目标灵活调整,并始终保持以客户需求为核心,以此指导企业的各项市场活动和产品开发。对于初创期的ToB企业,强大的销售执行力是其进入市场、快速积累客户资源的重要手段。但是,从长远视角看,品牌建设同样不可或缺,通过清晰的品牌定位和一致的品牌信息传递,有助于初创企业在目标市场中建立认知,吸引潜在客户,形成稳定的客户基础。随着企业逐渐迈入成熟阶段,品牌营销的重要性越发明显。企业通过举办高质量的品牌传播活动,如行业峰会、技术研讨会、线上线下专题讲座等,以及采取针对性的公关策略,能够在行业内树立起专业、值得信赖的良好形象,进而提升品牌知名度和影响力。比如,微软、华为等知名ToB企业通过丰富的品牌建设活动,成功地将其品牌形象深深烙印在客户心中,极大地促进了业务规模的扩大和市场占有率的提升。针对B端市场多样化的客户需求,企业需深入研究各类型客户的核心痛点,提供个性化、定制化的服务和解决方案。例如,对于现金流紧张、亟待提升运营效率的小微企业,提供易用、高效的云端办公或管理系统;而对于追求利润最大化、着眼于长期投资回报的中大型企业,则突出展示产品的成本节约效果、创新价值和长期稳定性;在服务政府机关、央企、国企等特殊客户时,则应密切结合国家政策导向和社会责任需求,呈现企业在安全合规、技术创新以及社会责任等方面的卓越表现,体现其深厚底蕴和高瞻远瞩的战略格局。与此同时,一个专业的ToB品牌营销团队还应具备前瞻性的眼光和深厚的行业洞察力,能够紧跟行业发展趋势,全面剖析竞争对手的战略布局,找准自身的竞争优势和差异化定位,制定出既精准又富于竞争力的品牌营销策略。这样,企业才能在复杂多变的市场环境中占据主动,不断巩固和扩大市场份额,确保企业在激烈的市场竞争中始终保持稳健、可持续的增长态势。【结语】TO B品牌营销通过展现企业的专业能力,能够有效提升品牌形象和市场竞争力,同时构筑起与客户之间的信任基石。这种信任基石不仅有助于促进双方的合作意愿,更能为企业在B2B市场的长远发展奠定坚实基础。因此,企业在实施TO B品牌营销时,应充分重视专业能力的展现和信任关系的建立,以实现品牌营销的最大效益。
我搞了一个活动,叫韩叙的下午茶。邀请朋友们来公司交流增长相关话题,喝杯咖啡。上周来了8位朋友,涉及各行各业,聊得很开心,也很有收获。其中有个有趣的现象:这些朋友中,超过一半的人都在做有关情绪价值的产品。有做香薰、香料包等等品类,包括我们最近的研究,也发现越来越多的公司把产品卖点锚定在了情绪价值上。什么是情绪价值?借用蔡钰在得到对情绪价值的定义:产品价值=资产价值+功能价值+情绪价值所谓资产价值就是投资基金、股权等为了获得资产回报。功能价值,比如吃一顿肯德基为了快速饱腹就是一个基本功能。而情绪价值是为了获得某种感受而支付的价值。买好利来的芭比粉蛋糕为了它的高颜值,吃着开心;买泡泡玛特是为了打开后的惊喜;去跳海酒馆不是为了喝好酒而是享受氛围。这些消费其实都是情绪价值。为什么情绪价值重要?把马斯洛的需求理论拿出来,分为五层:从低到高是,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。人一旦不缺物质需求,那么一定会去追去更高级的精神需求,人性使然。比如越来越多的人玩户外、玩钓鱼、健身团操、旅游,都是为让自己更快乐。在我看来情绪价值就是一种高级的精神上的自我表达。人均收入持续增加,可以说是一个不可逆的趋势。我观察到身边很多年轻人消费行为发生了明显变化,我们在视频号里也反复提及到,悦己需求已经成为消费趋势。情绪价值、精神属性越高的品牌,获得溢价的空间越大。越来越多的人做消费决策更多的事考虑这个产品能不能给自己带来独特的感受。一个产品一眼看过去就很喜欢、让人开心,只要价格合适,用户更容易下购买决策。那怎么样才能做好一个情绪价值产品?第一、塑造理念产品的质量只是一个基础,不是获取用户最核心的那把利剑,只有认同了你的理念,才能满足用户的情绪,这是一个底层的逻辑。比如华为卖的好除了产品牛,更多的是爱国的情绪价值。小米SU7卖爆了,靠的是合适的价格+独特的情绪价值,千亿老总为你开车门,简直不要太惊喜,也是大家对小米品牌故事和雷军个人IP价值观的认可带来的情绪价值。褚橙的背后是永不放弃的励志故事,为产品赋予了更高的精神、哲学价值、积极价值观。品牌通过讲故事的方式把产品理念表达出来,用内容与人群产生共鸣,把产品理念打入用户心智。第二、选品类细分品牌的崛起,往往是抓住了某个人群的需求痛点,尤其是情绪价值。在品类选择,如果是刚刚创业,我认为选择相对高情绪价值的品类成功的概率会更高。什么是高情绪价值产品?能够刺激消费者的感官体验或满足特定心理需求的产品,比如咖啡、甜点、巧克力、香薰、香水、宠物、健身、社交媒体平台等。这些往往产品往往能够提供即时的愉悦感、情感链接、个性化体验、社交氛围,这些感受就是情绪价值,一旦用户喜欢上,就能带来长期的复购。第三、匹配渠道渠道解决两个问题:在哪种草,在哪卖。即使是讲故事,也要选好平台讲故事,比如哪些平台适合讲故事?小红书、公众号、微博这些平台天然的就合适讲故事,淘宝、抖音的功能是卖货了。而且情绪价值品类一般集中在年轻人群体,选择渠道的时候就要考虑到这些人群集中在什么平台上。比如香薰品牌。选择在公众号上讲故事、发布产品,在文章中插入商品链接,看完文章后直接就可以购买,从内容--订阅--交易-分享-复购整个闭环就打通了。用户记住的往往不是香薰的成分、产地,而是靠内容塑造产品的审美和创意,激发用户的情绪。这些香氛产品本身有多大差异化吗,并不大,没有有哪个品牌站出来说,我的产品比所有人10倍好。再比如高端家居。受众为高消费人群+追求设计的品位调性,在哪里种草合适,小红书再合适不过了。所以在内卷、低增长的大环境下,产品、营销、渠道卷翻天,品牌要打造差异化竞争优势,情绪价值天花板足够高。从精神层面抓住用户是更高维度的建立品牌内涵,这种差异化竞争壁垒一旦建立,是非常牢固的。最后总结:附带高情绪价值的产品,往往是品牌获得溢价+打出壁垒的利器。而溢价的底层逻辑来自,精神文化的认同。过去的消费者会用品牌来为止贴标签,但是现在越来越多的人更加强调悦己,强调以自我为中心,更愿意购买能让自己精神上得到快乐的产品。情绪价值给品牌带最大的好处是破圈,以及打开增长的天花板。卷产品、卷价格可以卷到生生世世,卷情绪价值却是稀缺、且难以复制。
“一个显而易见的事实是——当一个东西的渗透率超过50%的时候,它的占有率就无法再翻倍了。”谷歌研究院院长彼得·诺威格(Peter Norvig)这个简单的观点被行业称之为“诺威格定律”。它直观而深刻地描述了行业和产品占有率增长存在的天花板效应。毫无疑问,今天的互联网广告已经跨过了“诺威格定律”描述的临界点。根据eMarketer的数据,全球互联网广告占整体广告市场超过50%比例的时间点发生在2019年,而中国超过50%的时间点在2020年。没错,由于对传统广告的“替代效应”在明显减速,互联网广告结束了高增长的狂奔期,进入了常规增长的新常态。根据QuestMobile的数据,去年互联网广告的增长率7.3%,今年预估为10.3%,这是一个不再澎湃的数据。在这个新常态下,巨头与巨头的交锋变得更加激烈,技术的变迁、格局的变化让整个互联网广告赛道变得越发拥挤。作为互联网广告市场的一名老兵,今天卫夕就和大家一起来看一看边际效应递减的大背景下,国内互联网广告市场2024年的十个重要趋势——一、广告生态呈进一步集中的趋势,第三方广告生态公司有望被巨头收购;相比于国外互联网广告生态的百花齐放,国内的生态在客观上更加单一。这背后源于国内大厂与生俱来的“一体化”执念,将围墙花园建得密不透风,其固然有数据安全和利益最大化的考量,但也导致了重复造轮子的问题。同时从现实的角度,大厂每一个环节都自己做,并不意味着每一个环节都能做的足够好。在这样的背景下,合理地引入和收购一些广告生态内专业的第三方公司其实是一个效率更高的选择。事实上,我们可以从海外的广告巨头谷歌的过往历史中略窥一二——2003年,谷歌收购广告技术公司Applied Semantics,并基于该公司的产品推出了Google AdSense;2006年,谷歌收购广播广告公司dMarc;2007年,谷歌收购网络广告服务商DoubleClick、移动广告平台admob、游戏广告公司AdScape Media三家公司;2008年,谷歌收购广告代理公司Begun;2010年,谷歌广告技术创业企业Invite Media;2011年,谷歌收购广告平台提供商Admeld;2012年,谷歌收购社交广告初创公司Wildfire Interactive;2018年,谷歌收购GIF广告公司Tenor;2022年,谷歌收购了虚拟广告形象公司Alter;最近,谷歌还爆出有意收购营销公司HubSpot;同样,另一个全球互联网广告巨头Meta也积极通过收购夯实自己的广告综合实力,先后收购了LiveRail、Atlas、Rel8tion等多家广告初创公司。事实上,微软、亚马逊还有Adobe、WWP、IPG等广告玩家都在过去以非常激进的方式收购了多家广告生态公司,它们的很多广告基建也是基于这些收购公司的产品和技术构建的。反观国内,国内的广告平台真正基于战略和战术层面的广告收购寥寥无几,卫夕认为,这背后核心原因在于两点——1.国内大厂“围墙花园”式的广告生态本身让第三方广告公司很难壮大,成规模、有价值的可收购对象在客观上较海外要少一些;2.国内之前广告市场的高增长让巨头的广告业务通过“一体化”的常规策略也可以实现业绩增长,减少了垂直整合的动力;但我大言不惭地说,接下来巨头们的投资战略其实有必要做一个转向。在过去高歌猛进的时代,投资标的选择更多是基于想象空间在业务层面做战略投资,而在今天的沉闷的新常态下,投资策略应该更加务实。相比于过去缥缈的“着眼于未来”,更重要的是务实的“着手于现在”。过去巨头们在广告并购方面的重视程度客观上是不够的。坦率地讲,过去两年,大厂广告部门极度内卷挤出来的一些边际增量,其实并没有想象中的大。大概率不如认真考察几家广告生态内的靠谱公司并将他们务实地整合的系统内来得实在。就连美图都知道收购一家广告公司“睿晟天和”来协同自己做AIGC广告物料的数据训练,大厂和巨头们的广告大佬和战略高层是不是真的该反思一下自己有没有对这个行业真正沉下去接地气地摸清楚呢?期待2024年巨头们格局打开,这是Questmobile的国内广告生态图,我只能帮大伙到这里了——二、手机厂商成为国内互联网广告的重要一极;在过去国内互联网广告市场中,手机厂商的影响力在一定程度上被低估了。这一方面在于国内几个手机巨头大部分都属于非上市公司,无法从公开数据看到其广告收入。另一方面也由于其广告类型相对单一,广告的复杂度在客观上会较头部广告巨头要相对简单一些。再加上这些公司的广告部门本身相对低调,公开发声频率较低,因此其声量在客观上要小一些。但今天的手机厂商已经从流量、收入和广告生态上成为互联网广告中不可忽视的重要玩家。我们首先从广告收入数据的角度来直观感受一下手机厂商的能量——这是今年2月国内智能手机活跃设备数的份额分布占比。我们看到华为尽管过去受到断供事件的影响,但依然是存量活跃数据中份额第一,高达22.8%。苹果紧随其后,排名第二,OPPO和vivo位列第三、第四,在所有的这些头部厂商中,只有排名第五的小米作为上市公司公布其广告收入——根据小米财报,其以广告收入在过去一年高达205亿元。这个数据大概是微博广告收入的2倍,B站广告收入的3倍,在国内所有能看到公开数据的广告巨头中排名第8。TopMarketing制图所以,尽管不同厂商在变现效率多少会存在差异,但如果华为、vivo、OPPO这些份额更高的厂商也公开其广告收入,我们有理由相信,国内互联网广告Top 10的座次一定会重新排序。这背后的核心逻辑在于手机厂商的用户触点是“操作系统”级别的。这个级别重要特点是高频、多元、存在感强,与此同时,OS在用户画像的精准刻画上也有天然的数据优势,因此的确给了手机厂商一个极佳的广告变现生态位。这也是为什么浓眉大眼的苹果也会推出AppStore广告的核心原因。事实上,在北美,苹果已成为谷歌、Meta和亚马逊之后的又一个重要的广告玩家。根据Questmobile的数据,华为活跃设备数2.81亿、OPPO活跃用户数2.3亿、vivo活跃用户数1.8亿,小米活跃用户数1.2亿。要将如此庞大的用户数据通过广告变现并不容易,各大厂商的广告团队都在低调地做着非常精细化的工作。这些终端厂商的变现基础设施丝毫不比很多互联网大厂弱,行业内诸多应用开发者非常信任厂商推出的广告变现SDK。我的一个直观感触是——尽管小米这样的厂商在早年被公众诟病过广告体验,但这些年整体而言,国内手机厂商们经过多年的深耕,已经逐渐在在广告的体验与效率上重新找到了一个平衡。过去一年,小米去年就升级了直投2.0,强化链路及数据上的高效和透明;华为在强化变现基建的同时将Push这个场景做精做深;vivo在终端基建、数据智能等方面将广告和服务进行融合;OPPO从便携性、原生场景和主动触达等方面努力兼顾广告的体验与效果;我的了解,2024年,手机厂商的广告平台在进一步强化自身基建的同时,部分玩家其实也希望更深地与互联网广告巨头合作,无论是链路体验层面还是底层互联层面,从而进一步扩展其变现边界。三、围绕闭环的竞争正在加速形成新的围墙花园;尽管“闭环”这个词被称之为互联网“装逼黑话”前三,但它的确描述了广告巨头想通过一体化链路实现最大化利润率的一种有效策略。如果我们用更小的颗粒度来看,“闭环”其实有两层含义——第一是狭义的“交易闭环”,即各大平台推进的电商战略,它的落脚点是“内循环广告”;第二是广义的“营销闭环”,即所有的营销链条都在一个体系内完成,它的落脚点是“全域营销”。先看交易闭环,毫无疑问,阿里的营销收入长期雄踞国内广告市场榜首、拼多多广告收入如火箭蹿升无不雄辩地证明了“交易闭环”对于商业变现如银弹般的意义。这也很容易理解,建立交易闭环有两重核心优势——第一是基于交易的完整数据链带来效率提升,即它的广告更精准了,它晓得那些下单的人到底有什么特征了,因此可以加速算法迭代优化,同时另一方面,广告主也可以更直观地度量广告ROI。第二是包括履约在内价值链的延伸让平台具备了收税的可能性,商家愿意为闭环贡献手续费。今天回头看,抖音完美地执行了电商闭环战略,让其传统广告收入逐渐变平的增长曲线又重新开始上扬,“内循环广告”成为字节商业化的二级火箭。同样的逻辑,快手也在电商GMV高涨的过程中吃到了内循环广告的红利。正是看到了这种闭环效率的确定性,尝试了多年电商而不得的腾讯也开始着手在视频号大力推进电商带货策略,管理层在不同场合释放了发力视频号电商的信号。当然,电商是个脏活累活,它的链条非常长,履约的环节多,信息流、物流和资金流互相交织,要做好并不容易。同时,在腾讯内部,广告团队、微信支付团队、视频号团队三者在做电商这件事上也有一定界限上的重叠。要真正形成合力预计还需要不少时间的摸索和资源上的试错。因此,闭环虽然是一块肥肉,但也并不是谁都可以轻易啃下来,根据自己平台的禀赋做合理权衡可能才是更理性的选择。比如小红书利用自身产品调性力推买手电商进行差异化竞争、B站坚持做开环电商(U选计划、京选计划、星火计划等)、微博根据实际收缩电商业务在我看来都是务实理性的选择。OK,聊完狭义的“交易闭环”,再来看广义的“营销闭环”——简单地说,就是提供“一条龙、一站式”服务,让广告主在一个平台内完成整个营销过程,因此“全域”这个词就成了各大平台的高频词汇。过去几年,阿里、腾讯、字节、快手、京东等都提出了不同涵义的“全域营销”:有的关注公私域的联动、线上线下的打通,有的主打场景的全面覆盖、数据的全面打通,有的强调一站式全链路服务,总之想给广告主传达一个心智——“选我作为主阵地就够了!”必须承认,各家的闭环的确提升了广告主在一个生态内的粘性和依存度,但这种营销“围墙花园”也在一定程度上给广告主制造了客观上的障碍。比如,选择一家广告平台的CRM系统,则其他家来源的客户在数据上就不能很全面地管理;再比如选择了一家的私域服务,则意味着没办法在另一家大张旗鼓地推广竞争对手承接方式。这种割裂是竞争的产物,2024年,在市场格局不发生剧烈的大前提下,广告围墙花园的总体态势不会改变。当然,这也并非铁板一块,接下来我们聊的这一趋势就是大走向下的小趋势——四、基于监管和变现的考量,巨头之间在广告层面会继续有限地合作;去年的5月10日,腾讯广告和阿里妈妈低调宣布联手备战年中618大促。到了9月27日,双方则高调地举办了“阿里妈妈UD×腾讯广告深度合作交流会”,双方共同推出“ 双11超引爆计划”。在我看来,这次被很多媒体解读为“世纪大和解”的合作是双方对于对手既定地位的一次务实认定。其核心是阿里承认腾讯流量王者的宝座,腾讯则接受阿里电商龙头的事实。某种意义上,这双方的一次双向“认命”。双方在多年的“互联网冷战”的厮杀过程中领教了对手的实力,放弃了无畏的竞争,接受了当前的格局,从而在逐渐内卷的竞争中实现了一次难得的合作。的确,双方当年的竞争火药味是极其浓烈的,核心在于那时候“二马”都笃定地相信一件事——以自己的实力通过竞争可以动摇对方的基本盘。因此我们看到的屏蔽是先后发生的双向屏蔽的——先是淘系主动屏蔽了微信的流量。逻辑出发点是要掌控流量自主权和分配权,独享电商营销预算,同时自信自己的构建的媒体版图流量是充足的,不可能存在流量荒;然后是微信反向屏蔽了淘系链接。逻辑出发点是切断淘系电商的社交自然流量,扶持自身生态内的电商战队做大做强,形成合力围攻电商“光明顶”。现在回过头看,双方的战略意图都并没有完全实现——阿里自己的流量战略失效(来往、优土、直播、微博),自己痛失了社交流量,形成了巨大的流量荒,以至于要和传统电视台搞线下晚会来补充流量库;腾讯尽管投资京东间接补充了电商版图,同时小程序电商、视频号电商也在起量,但近两年在不确定性的大环境下退出了大部分京东股份,在客观上依然没有成为电商赛道的核心玩家。如今,地主家余粮也没有那么多了,腾讯在收入上被字节超过,阿里在市值上被拼多多逼近,是时候反思一下曾经的“战略举措”在如今的必要性了。没错,赚钱才是王道,为了竞争而竞争的无畏对抗没有意义。犹记得,当年微博体系内的秒拍在短视频赛道的势头正旺,于是就果断切换了美图的美拍在微博的广告投放。如今回头看,这些如同小学生薅头发的举动都改变不了秒拍、美拍这两款产品双双被时代大潮无情地拍打在沙滩上。所以,我们看到了腾讯广告和阿里妈妈的深度合作,看到了王者荣耀在抖音的复播,看到了饿了么开通了微信支付,看到了腾讯视频和抖音达成了合作,看到了阿里的盒马入驻京东开店,看到了京东京造在天猫开启了自营旗舰店,看到了微博对某些竞对关键词的放松。我相信,2024年坚冰将继续解冻。这背后既有反垄断的客观压力,也有基于变现层面的务实考虑,毕竟,赚钱嘛,不寒碜~当微软的纳德拉当年决定要开发iOS版本的Office的时候,公众不会想到这一系列看似服输的务实举动会在潜移默化中推动微软这艘大船获得新生。今天,顶着“iOS最佳开发者”头衔的微软在市值上已经比当年它进驻AppStore的时候翻了5倍。五、大模型和AIGC在不同的链条上加速向互联网广告渗透;毫无疑问,大模型和AIGC是互联网广告行业过去5年对行业改造最大的技术。如果说去年大模型对于互联网广告的渗透还仅仅停留在小试牛刀的阶段,那么今年大模型和AIGC则是从各个维度和链条上开始改造互联网广告的每一个细分环节;这背后的核心逻辑在于——以大模型为核心的AI技术可以在“匹配”和“创意”两个层面大幅提升广告效率和效果。谷歌是最先行动的,不仅在对话式AI产品Bard中直接插入了广告,同时支持实时生成广告文案,此外还上线了一系列AI工具,如落地页抓取生成文案、AI商品图等等;在国内,各大广告大厂也从不同角度将大模型和AIGC融入广告流程——百度先后上线了AIGC创意工具“擎舵”、营销对话机器人品牌Bot、AI投放平台“擎舵”以及基于AI的底层广告技术架构“扬楫”,从模型到应用非常系统地向原生AI营销靠拢。从结果上看,李彦宏在百度Q4财报电话会上提到:该季度基于大模型的广告系统产生了上亿元增量收入,展示了不俗的变现潜力。腾讯广告同样在发力大模型。事实上,腾讯去年9月推出的混元大模型本身就源于广告技术部门,该模型最初的应用出发点核心就是提升广告系统的匹配效率,已经在广告匹配、意图理解、创意生成等多个环节支撑广告系统的运行。其最新的动作是推出了AIGC广告创意工具——妙思,从我身边不少广告主的反馈看,该工具在效率上表现不俗,渗透率在走高。快手也在积极布局,作为一家内容公司,技术出身的程一笑对AI投入一直持支持态度,其称快手Q4训练的1750亿参数的大模型“有信心在半年内达到GPT4的综合水准”。而快手广告部门则将AI应用到广告的生产、理解、分发、承接的不同链路。其中视频AIGC产品“盘古”、数字人直播产品“女娲”已经落地,同时还对通用大模型进行了商业化的垂直预训练,并推出了智能客服等AI工具提升广告效率。其他广告头部平台同样在用不同方式和力度切入大模型和AIGC。2024年,对于AI在广告领域的应用,我关注两个点——第一个是显性的——即AIGC的创意工具在效果和易用性上能否继续突破。坦率地讲,目前各大平台的创意工具基本还在1.0的“可用”阶段,要进化到“好用”阶段,必须在生成效果、协同便捷性、规模化效率、稳定性、ROI转化数据反馈等多个角度持续突破。第二个是隐性的——即AI能在多大程度上提升“计算广告”广告的匹配效率。它在本质上还是解决“50%的广告费被浪费“的问题,而这是一个冰山水面以下的问题,潜藏在无数算法团队和引擎团队海量的代码迭代之中,它不易被感知,但可以被衡量。为什么广告巨头以如此巨大的热情投入AI?答案是——在广告这个极其讲究ROI的赛道,效果就是一切,而大模型无论是从匹配效率还是创意效果,从数据的角度已经雄辩地证明了可以大幅度提升广告表现。这在整个广告市场边际效益递降的大背景下无疑是一剂强心针。毫无疑问,这一趋势在2024年只会继续高歌猛进而不会偃旗息鼓,谁在投入上动作慢了、谁在技术上偷懒了,谁就会在竞争中失利。六、基于自身优势的搜索成为互联网广告市场的重要边际增量;和美国的搜索市场被谷歌主导不同,百度尽管在传统搜索的份额一直领先,但中国搜索市场的格局在很大程度上朝着百花齐放的方向演进。这背后的逻辑在于——移动互联网以App为核心的“孤岛效应”让传统搜索引擎在客观上无法做到饱和覆盖。于是其他的超级App和垂直App则自然地形成了割据的搜索生态。对于非传统搜索引擎的App而言,搜索流量有两大特征——第一是意图强非常强,第二是规模相对小(相比于浏览播放等App内其他行为)。前者让其天然具备极高的变现效率,后者让各大平台并没有在一开始就重视搜索的价值。在主App流量爆炸的年代,搜索那点量入不了巨头商业化的法眼。这也很容易理解,在随便一铲就能挖出黄金时代,根本不会费劲去找数量稀少同时埋藏很深的钻石。如今,黄金的产量快到天花板了,此时钻石的价值就变得珍贵起来。所以,我们看到无论是抖音还是微信,无论是小红书还是快手,都在过去两年以相当的热情投入到了搜索的变现——一方面在用户产品层面强化了入口,比如抖音多个位置的搜索引导、微信公众号里的关键词搜索图标;另一方面在商业产品层面构建了体系完整的搜索广告产品,强化搜索广告的变现效率。无论是抖音的“启发式搜索”还是小红书的“生活决策搜索”,这些“边刷边搜”的新晋搜索产品都在流量心智中占据了独特的生态位。今天消费者购买链路的确在某种程度上已经从从传统的AIDA(A关注—I兴趣—D欲望—A购买)模式演进AISAS(A关注—I兴趣—S搜索—A购买—S分享)模式。无论是泛搜还是精搜,搜索在事实上都已经成为消费决策过程中极其重要的一环。没错,从ECPM的角度,搜索广告无疑是所有广告产品中的顶流,甚至没有之一。然而,要真正做好搜索广告却并不简单,搜索广告是一台精密的机器,核心在于它需要一套从流量、洞察、目标、定向、匹配、度量和运营的搜索营销解决方案。而且这个方案并不是简单搭一个架子就行,而是要让各部分真正运转起来,这需要长期磨合、迭代和持续优化。从谷歌的AdWords算起,搜索广告其实是一个历史悠久的品类,在长期的过程中也积累了足够多的方法论。如今各大广告平台的搜索广告已经构建了一套解决方案,2024则是检验这套解决方案实弹射击效果的时候。对于2024年各平台如何做好搜索广告,我只有一条简单的建议——接地气地学习谷歌和百度在搜索广告产品层面优势,不仅看形式、也看内涵。毕竟十多年积累下来的不少打法的确是经历过市场检验的。七、以“人为核心”正在重塑传统单一的广告投放逻辑在互联网效果广告诞生的初期,广告创意是没有“人”这个要素的,无论是搜索广告的文字链还是电商广告的商品,展示的是纯粹的产品信息。然而,当这种纯粹的信息型广告在规模化扩张之后,一个微妙的问题随之而来——信息型广告的信任度如何保证?因此,通过引入“人”这一新要素成为提升广告边际效率的重要解法。无论是素人还是达人,无论是KOC和KOL,只要生产的是活生生的内容,就会天然更有感染力和温度。这种感染力和温度通过广告进行放大后效率通常都会比塑料味浓厚的信息型广告ROI更高。为什么朋友圈广告中明星头像越来越多?为什么抖音、快手、小红书、微博、B站都将达人撮合平台打造成一个重要的商业化模块?为什么各大平台都在力推用真实账号发布的“原生广告”?核心在于“人即广告”比之前的纯粹的信息型广告在效率上有结构性优势;在广告素材和计划的生命周期明显变短的今天,用户成熟度在快速提升,他们对应用的内容质量的要求在提高,对强转化的硬广内容的容忍度在降低。所以,无论是形式上还是流量分配上,以“人”为核心的原生广告都可以更自然、更弱营销感地和受众进行交互,以润物细无声的方式完成种草和拔草。这就是是为什么小红书推崇菲利普科特勒提的“H2H营销”。没错,“Human to Human”的人本营销可以更直接影响消费者,它和小红书COO柯南所提的“好的社区长出了好的商业”的原生理念是一致的;同样,微博作为一个“广场”,同样特别重视“人”的价值。在微博上玩的风生水起的品牌,比如小米、理想等,无不深刻理解如何通过关键人去影响目标消费者心智的核心理念;B站去年的广告收入增幅27%,在其所有的业务板块中排名第一,其背后也是以“UP主”为核心的营销逻辑被不同品牌认可后的直接结果;抖音、快手的直播切片被作为广告素材广泛使用,其实也是这种以“人”为核心的投放变得越发重要的一个缩影。这背后的核心在于——在有限的预算内,直播切片无论是在种草层面还是在拔草层面,都有助于实现更好的ROI。你以为广告主花的是“坑位费”,其实他花的是“代言费”。这背后的核心逻辑在于——在商品过量、选择过剩的时代,没有东西比人本身更能挖掘人的潜在需求。所以,从这个意义上,广告在内容上其实一直在朝一个方向演进——PaaS,People as a Service。以人为核心的投放在本质上是——“多一些真诚,少一些套路”,而这其实也是广告主在做广告时本身最应该遵循的原则。八、“营销科学”正朝着更精细化的角度持续进化;根据央视市场研究(CTR)发布的《中国广告主营销趋势调查报告》,愿意增大广告投放的广告主的占比为31%。这意味着今年还有69%的广告主是维持或减少广告投放的,这也意味着各大广告平台争抢广告主的激烈程度还会继续加剧。在整个市场放缓的大背景下,广告主最直接的操作就是减少品牌广告的投放比例。背后的核心逻辑在于,相对于看得见摸得着的效果广告,品牌广告的效果度量本身就是一个模糊地带。为了最大程度上争取到品牌广告的预算,平台必须通过数据将这个模糊地带清晰化,于是以度量为核心的营销科学就诞生了。没错,客观地讲,效果广告在某种意义上是不需要“营销科学”的,卖得动就科学,卖不动就不科学,ROI清清楚楚明明白白。然而,品牌广告的效果衡量则要复杂的多,它的效果第一是归因难度大,第二是归因周期长。因此仅仅看短期结果指标是完全不够的,必须要清楚地度量过程指标。如果我们将广告看成是投资,效果广告就是直接投资股票,涨跌立马就可以看得到。而品牌广告则更像投私募基金,你必须非常清晰地给LP们讲明白你这支基金背后的投资主题、投资理念和投资逻辑。此外,过往纯粹投效果广告的广告主在规模扩大之后也会逐渐发现——广告一停,销量就崩。所以部分效果广告也会有动力去算更长远的账,开始搭配部分品牌广告投放,于是“品效协同”就诞生了。没错,从长远的角度,品牌广告的意义当然是不言而喻的,但由于其短期效果的模糊性,任何说不清的投放都可能引来愈发抠门的老板的问责。彼得德鲁克说:“If you can't measure it, you can't manage it”在这个背景下,“营销科学”就成为各大平台说服广告主下单的重要工具。从目前看,各平台的“营销科学”架构从溯源的角度都脱胎于消费者行为学中最早的AIDA(A关注—I兴趣—D欲望—A购买)模型。巨量引擎的确是最先发力营销科学的,其巨量云图的“O-5A模型”经过近两年的持续发声的确在不同垂直广告主中获得了较为广泛的心智。之后陆续发布的度量模型也根据自己平台的禀赋加入了不同的特色。比如腾讯广告“如翼”的5R模型更加强调“全局、动态和立体”;快手磁力方舟的“5R模型”还衍生出了专门针对商品的“SPU 5R模型”;百度的“AIA-GROW”体系则将人群分层和营销度量进行了相应的协同;阿里妈妈则提出了“AIPL模型”、“FAST模型”、“GROW模型”分别覆盖不同场景的营销评估。对于不同平台的营销度量产品而言,其发展的过程其实要经过三个阶段,分别是“有-用-认”——“有”是只能提供度量和评估的产品,这是第一步,但有了并不代表广告主真的会去“用”。如果产品糙、数据粗、精度差,广告主是不会去用鸡肋型产品的,在“用”的阶段衡量的指标是渗透率。第三步就是用了之后真正能指导决策、评估效果,广告主才会“认”,在“认”的阶段衡量的指标是活跃度。2024,营销科学的竞争会围绕“有-用-认”的后两个阶段持续展开。其比拼的不仅仅是产品技术能力,也比拼运营和市场如何真正打入目标广告主的心智。九、自动化成为广告巨头技术竞争的新焦点;从OCPX到自动出价,在AI技术的加持下,互联网广告投放技术一直在朝着更智能的方向进化,而巨头们目前最新卷的方向是”投放自动化“。为什么互联网广告会朝自动化的方向演进?我们其实可以从其他几个角度理解——我们曾经认为我们了解自己的喜好,但在今天推荐算法的作用下,你会发现机器在经过大规模的数据学习之后其实比我们本身更了解我们自己;我们曾经认为自动驾驶很难真正达到人开车的水平,但今天业界领先的智驾技术已经开始挑战这个结论。同样的逻辑,曾经我们认为广告主最了解自己的产品,因此广告主肯定是广告投放的Owner,自己动手投放一定可以达成效率最大化。然而,随着广告技术的大规模演进,今天的自动化投放技术已经在效率层面表现出极大的潜力。作为广告巨头和AI巨头,谷歌是最先发力的。其在2021年推出的自动化投放Preformance Max产品已经在大规模部署到了谷歌广告系统中。根据谷歌2023年的财报披露,Preformance Max大幅提升了广告变现的效率同时渗透率在广告主中迅速提升。另一个广告巨头Meta紧随其后,其在2022年推出的Advantage+产品也在ROI、消耗、投放便捷度等指标上表现出明显幅度的提升。国内在自动化投放层面同样不甘示弱——字节的巨量引擎在此之前推出了多个致力于实现自动化的阶段性产品,如自动出价、No-bid等等。其在2023年整合了之前的自动化投放产品UBL和UBA,推出了更加系统的自动化投放产品UBMAX。该产品目前已经走过了探索期,在效率和效果上被不同行业的广告主陆续接受。快手也在今年的磁力引擎大会上重点推介了自动投放技术(UAX)。据我所知,腾讯广告和百度营销在内部也在以自己的方式和节奏推进自动化投放技术。这背后的逻辑在于——这几年,广告技术在OCPX、DPA、RTA重要突破之后,自动化是为数不多可以在系统层面大幅提升平台整体投放效率的综合技术。当然,我也从国内一些广告主那里了解到,目前各大平台自动化投放技术也还在不断演进中,初期在冷启动效率、效果稳定性、ROI优化层面还存在不少改进的空间。这其实在某种意义上也说明了自动化技术本身就是综合实力较量,既考验技术层面的板凳深度,也考验产品运营能力的执行效率。一个广告平台的收入,归根到底其实是一个关于效率的函数。所以,必须强调,无论是从海外广告生态的动作观察,还是从广告技术进化趋势上推演,“自动化投放”的综合效率是各广告平台特别是头部大厂必须要打的一场硬仗。2024年任何对该项目重要程度认知不足、投入不够的平台一定会在接下来的竞争中付出真金白银的代价。十、广告联盟的市场集中度将进一步加强,联盟竞争进入深水区;毫无疑问,互联网广告在上下游的链条上是极其长的。这个长链条在本质上是一条基于生态位的价值链,而广告巨头想进一步提升整体的协同效率,向产业的上下游扩张就是顺理成章的选择。于是穿山甲、优量汇、快手联盟这样做App变现的广告联盟就诞生了。本质上它们是流量的批发商,App们愿意和它合作,核心在于它们占据了变现的三个核心要素——第一,它们有海量的广告主;第二,它们有极为精准的数据和画像,广告效率更高;第三,它们有现成的广告变现基础设施,无需App自己重复造轮子。今天,广告联盟的竞争在广度和深度上都更加激烈,具体而言是两个方向——第一个方向是纵向扩展,即向广告联盟更上游扩展。比如巨量引擎就推出了GroMore这样的聚合变现产品,力争从更源头的角度切入App的变现,同时还集成了“短剧”、“电商”等垂直变现模块,并且用“增长参谋”这种纯粹的数据产品深入到App的整个增长周期中去。另一个方向是横向扩展,在流量类型和其他层面突破。比如优量汇另辟蹊径切入了传统意义上不太好变现的搜索流量,同时针对阅读等垂直场景定制书签等个性化广告样式。2024年广告联盟的竞争无疑也会这两个方向上继续发力。比如快手联盟一方面会继续强化自己在内循环预算上的优势,另一方面则会攻坚厂商流量并厂商做深度共建。尽管我们无法通过公开的数据直观看到广告联盟的市场占有率分布,但从各大联盟公布的数据看,过去一年其大盘数据(如分成规模)的增长率是高于广告整体大盘的。这在某种意义上其实就意味着广告联盟的市场集中度在增强。2024年,头部广告联盟预计会通过横向和纵向的持续发力进一步提升市场集中度,不仅拼产品和技术,也拼运营和服务,其竞争烈度会继续保持;结语广告是互联网第一大商业模式。尽管大部分广告人的确在行业放缓的大背景下有些疲了,曾经的锐气似乎在消散。然而,从另一个角度,广告这个行业作为离变现最近的规模赛道,注定依然在相当长一段时间内会继续伫立在科技舞台接近中央的位置,同时也会在技术变迁、格局变化的大潮中持续进化。不要躺平,互联网广告人~
我收到两个问题,都与「品牌总监」职位有关。一个求职者说:消费行业干了7年品牌总监,自打去年12月份被裁,至今没有找到合适机会,常常怀疑这个岗位是不是没那么必要存在了?另一个老板说:公司经营传统食品业,旗下很多子品牌,在电商平台卖的还不错。新聘请一位品牌总监加入,除参与一些VI升级外的工作,似乎没有其他价值,有保留的必要吗?两个问题背后反映出,品牌思维已经渗透到各岗位,每个人都承担着品牌维护工作。所以,这就很难办了。个人要不要转型?怎么转?公司又该如何合理设置,评估总监的作用?我有一个很深的感悟:问题本身,并非在于个人,而是公司在战略层不明确,才导致对人才的使用缺乏清晰的规划,毕竟品牌管理者跳槽,大部分是带着以往经验去公司。所以,想找到“破局之道”,要从更高维视角解刨,才能清晰的认知和答案。从哪个视角?我试着梳理下,你看看能不能找找感觉。01你知道吗?企业针对市场品牌,有两种类型:品牌管市场部市场管品牌部看着很简单,麻雀虽小五脏俱全。先说第一个:品牌管理市场。什么意思呢?一种典型的集团管理模式。这种模式下,集团旗下有很多产品品牌,每个品牌日常运营由各自的子公司来负责市场活动,而集团层面则设有品牌战略部,负责统筹和指导这些品牌的发展方向。实际运营中,这种模式会遇到一些挑战。比如:集团品牌层会提供一些理论的营销方法,子公司因为有各自的KPI、利润要求,会对集团要求不上心,除非涉及到一些必须集体行动的原则性或整体性传播活动。这导致集团品牌部,在实际应用中变得有点形同虚设。这两年,跟华为、手机厂商沟通中,我也看到一种解决办法:集团会把子公司采买媒介的权限、费用放在自己手上,这样有了财权,话语权就更有分量,也能使集团省不少钱,从而降低媒介成本。这不难理解吧?再说第二种:市场部管品牌,字面意思,市场是老大,品牌在下面。比如:品牌团队主要负责品牌整体战略,包括塑造品牌形象、设计广告、组织市场活动、制作新媒体内容;媒介团队负责处理媒体关系,包括媒体购买、明星代言和品牌合作。公关部门,则专注宣传产品动态,处理公众关系、应对危机;活动部门则负责策划和执行各种线上线下的促销活动和发布会等。看到这,你会对照着自身岗位想了:哎,我做跨界营销,属于哪个部门?公益合作,又在哪?别急,不同公司侧重点不同。有的会把跨界、公益放到媒介团队中,而有的,活动组又分为线上、线下两部分,线上会统筹整个compaign。我早些年负责市场部时,一共分五个部门:渠道投放(主导获客)、公关(专注宣传、跨界合作、公益活动)、新媒体运营、活动组以及整合营销。大家相互配合,不各自为战;涉及到大的compaign时,我来牵头协调。所以,这种分布型,更适合中小企业。前几天跟一位做医院供应链方面的负责人聊后,还发现一类情况:市场部、品牌部并列。什么意思呢?市场部角色更偏向于支持销售,负责线索的活动。具体来说,要进行市场调研,制定推广策略。这包括选择和开发销售渠道,与代理商进行沟通。同时,还会支持各种营销活动,比如参加展会,收集潜在客户信息,推动销售签合同。此外,还负责公关宣传,以及对销售团队、经销商和终端进行培训。所以,职责可以概括为市场推广、公关和培训。那品牌呢?更多做一些规范化的内容。如:建立品牌体系,设计品牌手册、以及产品推广,广告创意、内容制作和运营新媒体。有时,还会参与企业文化建设,梳理使命愿景、价值观。所以,品牌部更偏统筹、偏传播推广、偏产品策划。不论怎么说,三种类型基本涵盖B2B、B2C行业,前两者更适合集群品牌,最后一种相对传统。02看似好。不过,企业发展中,也会遇到一些问题。比如:一个做扫地机的市场总监跟我分享了他的经历:以前,品牌主要围绕京东、天猫店铺,在各大平台进行整合营销,并引导顾客在电商平台下单,一套打法就能搞定。但现在情况完全改变了。单抖音一个平台,推广工具有几十种,什么店铺推广,达人推广,内容推广,不仅做广告投放,还承担起经营逻辑。每个平台有自己内容经营规则,如果品牌内容不符合推广规则,会被视为硬广告,发布后效果会很差。此外,如果公司没有在平台开店,希望用户从这些平台跳转到京东、天猫下单,那么,用户流失率会非常高。所以,渠道变多,各大平台都在深入挖掘KOL和细分内容类目带来的增长价值;导致品牌不得不跟着变革。于是,新媒体运营成了重中之重,毕竟人货场中,它们离用户更近。另外,市场推广和运营会半割裂,无法深层次共识。以前市场部主导的工作模式下,如果有一笔预算,比如100万用于第二季度的活动,那么,市场部负责人可能会3、7分,30万用于品牌宣传,70万用于推广活动。品牌宣传通常采用集中投放,这样效果更聚焦,在公域声量更大;而推广呢?更多背新增目标。但是,运营部leader更关注新增后一次消费、二次留存情况;每到季度汇报时,看似前两个效果不错,但接下来两个月,情况可能又回到了起点,留存并不理想,最后两部门会相互甩锅。简单讲:市场、运营看似各自很努力,实际很难围绕大盘,跑赢工作,更像单点作战。如果把品牌部放在市场前,又会遇到棘手的问题。一方面,品牌部缺乏足够预算,在公司内部很难有实权,因为在很多公司里,没有预算,等于没有说话权,这样品牌部影响力会越来越弱。另一方面,品牌部有足够预算进行推广,最终会面临销售、市场、以及其他部门的质疑。一旦业绩不好,他们会说,花那么多钱搞宣传,不还是没卖出去产品吗? 一旦业绩好,运营、销售则被看作核心力量。所以,很尴尬。最后,老板也会在支持品牌、追求销售转化之间做出表里不一的动作。他口头会说品牌很重要,还会把钱,投到直接带来销售转化的广告上。还有一点,现在大家对品牌部工作也开始怀疑。比如:B2B领域销售部认为,品牌不就是做物料的吗?缺什么,找他们要;市场眼里则觉得,品牌部存在意义不大,宣传工作由公关、整合营销搞定。而到了具体投放板块,他们又觉得,我要什么类型的图片,文案,直接和设计、新媒体对接就可以了。找品牌部,沟通成本又大,动不动这不能做,那不能做,限制太多。因此,市场品牌,运营部门都在推进业务发展,开公司是将产品卖出去,实现盈利的过程,而所谓业务发展,就等于,可持续提高盈利能力。03那么,什么样的市场品牌组合,能够推动营销增长呢?在我看来,增长有三个阶段:战略增长市场增长用户增长企业成功主要靠两点,营销和创新。创新也分两类:一种,昂扬向上型,即从一个品类跳转到另一个具有稳定增长潜力的品类;另一种,在核心品类基础上进行创新,但不一定立刻有效。战略增长,也可以叫”肌肉型品类增长“,它占据在战略意图,和有效品类增长基础上。就像元气森林,第一次发现气泡水市场机会,迅速占领之后,想要进一步发展,就要持续创新,推出优秀产品,为更多客户提供价值。但是,气泡水卖得好,去做可乐、其他品类未必成功;你去商场买衣服,发现大部分店铺都在打折,这种促销可能暂时让财务数据看起来不错,但对于未来主品牌建设可能没有太大帮助。所以,就要采用市场增长。市场增长,即在流量上做更多采买、开拓渠道的动作。过去不论市场、品牌哪个作为先驱,都在围绕这一目的进行,把它用黄金圈法则,我可以这么回答:企业共同目标是提升销量、增加品牌影响力(why)。为了达到目标,采取使用达人、直播、短视频等有效的工具(how)。制作推广高质量内容,吸引目标客户群,促使他们进行购买(what)。至于用户增长,则更多来自关系经营、私域经营等。如果觉得抽象,我换个方式表达:不论是小公司、大企业,也不管市场品牌哪个主导,核心任务归结两个方面:打造品牌、搞流量。不论使用什么工具、策略,归根结底,也在做这两件事。品牌打造大部分人都知道,功能、卖点,产品价值,宣传部分也无非围绕三点展开。那么,问题是,我们怎么更高效搞流量?或者说,要什么样的团队结构来实现这些目标?04来看一个案例:毋庸置疑,lululemon是近几年增长最快的一家公司。它的增长模型主要有五个方面:技术产品,门店、客户体验、培训以及线上线下社区。这是一套循环体系。值得注意:每家门店被视为一个独立商业单元(BU),这些BU作为社区一部分,通过店内教育者连接社区中的关键意见领袖(KOL),进而推广品牌。什么意思呢?通俗的说:套娃游戏。啥叫套娃?一层一层无限循环;门店像一个独立星球,所有星球围绕巨大的太阳展开,太阳代表品牌的中心平台,在平台上,有普通用户和KOL共存。KOL创造吸引人的内容,这些内容提升KOL影响力,也引导了用户变成新的KOL,结合门店溢出的影响力与活动,形成了一个增强回路。雪花结晶见过吗?一开始,由一个微小的粒子作为核心,周围水蒸气逐渐凝聚,围绕核心形成链接,使得结晶逐渐生长,最终形成比尘埃大许多倍的雪花。如果不信,我们还可以从战略演变中,找到规律。2015年,他们增长模型从原来五个核心方向,简化为集中在品牌社群、产品、客户体验三个关键上;2019年,又进一步明确战略,形成“The Power of Three”框架,这个框架专注创新产品、全渠道用户体验、新市场开拓。所以,从这个框架演变,你能看到什么?创新产品代表战略增长,主攻产品开发,用户体验代表运营增长,注重社区运营;新市场开拓,代表流量增长注重外部全域渠道;那么,它在外部怎么做的?三部曲:建立品牌增长中心形成内容中台管理数字传播渠道看着很虚对不对?别着急,我一个展开。以前,品牌管理主要局限在体系构建,体系宣传。比如:VI、LOGO 使命、愿景、价值观,品牌承诺、诉求主张、宣言、故事,所有推广也围绕着一系列动作展开。增长中心不同,除体系构建与宣传外,还涉及到多品牌(子单品)战略管理,整合营销工作,以及形成更复杂的数字体系内容中。为什么要这样?上述中我有提到:过去,几个重大节日compaign加明星代言,能搞定年度传播。现在不同了,品牌要找KOL,去不同平台,媒介每天要准备大量新内容,满足平台要求同时,还要达到转化要求。你说怎么办?肯定离不开数字内容中台。内容中台(Content Hub)本质上,不仅负责内容创造和沉淀,还负责内容标签化,分类,以便快速应用于各种市场活动中。为让你能够通俗理解。我咨询身边技术朋友,他说:公司数字化第一步,会采买一套SCRM系统,把各电商平台用户往私域生态导入,同时积累两个CMS数据库,一个主要管理素材。例如:各种活动素材、商品素材、媒体素材。另一个主要管理外部触点,对接所有公私域渠道。比如:销售渠道,媒介投放,数字自媒体等等;如此一来,整个「品牌内容中台」和「外部传播渠道」全部打通了。我感觉很麻烦,于是,请他指导同时,做张图,如下:看到这里你也许认为,说半天,不还是没说透新增长结构什么样吗?那我具体一点,一个营销增长中心,有三大模块:顶层战略 - 这包括品牌体系建设、资产管理、多品牌组合策略以及大型compaign规划。数字化 - 涵盖媒介渠道管理、公关、公益、广告活动、以及商务等。内容中台 - 负责图文、短视频的制作、创意设计和其他营销物料的生产。这个模式主要以品牌为核心来构建,真正走向DTC。除此外,还有两种模式可能会让你感兴趣,一:电商平台模式;例如,围绕特定的电商平台(如抖音商城)来构建一个专门的品牌中心。二:阿米巴模式:这种模式下,多个品牌或项目组独立运作,每个组合包含产品、运营和市场团队,自行负责预算和盈亏。那么,品牌总监会不会消失呢?我认为,取决于自己更适合哪一方面:是资产管理,品牌体系建设,还是营销活动策划?或者数字化?公关?等等。除有全视角,还要根据营销增长中心,找到个人最专长的一部分。总结而言想不通时,回归用户。找到一个市场总监、品牌包揽营销中心的时代过去了。企业千万不用用战略上的懒惰,掩盖战术上的勤奋。是时候想一下,新时代需要什么高效率的组织架构了。
星爷电影《国产凌凌漆》中有句台词:就算是一张纸巾都有它的用处。回过头来看下咱们做电商的,为啥平台要给咱们流量,那是因为咱们对平台有用处哇。如果你对于平台没有任何价值,那么,你在电商平台上开的店铺是没有任何流量和单量的。以拼多多为例,咱们商家之于平台的价值就2个,要么帮平台赚钱,要么帮平台赚用户,两者都没有,那你哪凉快哪待着去吧。这2个价值落到具体的玩法上,就是目前的强付费和自然流玩法了。你玩强付费不就是帮平台赚钱嘛,卖出1单明码标价给平台多少钱,平台为了赚更多的钱,就会给你更多的单量;你玩自然流不就是帮平台赚用户吗?大家在线下开个拉面馆,搞9.9块全场任吃,是不是可以带来源源不断地流量,电商平台也需要你这样喜欢做慈善的商家,帮平台不断地引流。01 商业的本质是利益交换经常有电商小白运营在群里喊,谁能带我一下。能这样问的人,不是天真就是鸡贼。天真是以为会有圣人不计回报帮助他人,鸡贼就是想白嫖别人知识了。咱们做任何事情都要先问自己一下,当我们有求别人时,别人为什么要帮你?答案就是,只有利益。就算真有人不要钱肯帮你,那也是为了名,有了名自然就有了利。像电商平台这种商品交易的场所就更不必说了,平台每年砸几十亿去全网投广告纳新,广告费换来的用户,平台希望的是什么?这些用户能为平台带来价值,说白了就是钱。钱从哪里来,自然是各位商家了。平台给大家流量,那么大家给平台钱是天经地义的,商业就是交易,不要想白嫖,除非你真的觉得自己能力超群,可以驾驭平台的规则制定者。平台的诉求就2个,要么给钱,要么给流量。淘宝为什么少有自然流量,因为平台渗透率已经到顶,纳新基本上没有空间了。而拼多多还有一线二线以及流失的大量买家群体在,平台需要大家的低价品来给平台引流,留住用户,这时,就算是一张卫生纸,都有了他的用处。02 怎么帮平台赚用户就像上面举的例子,大家线下实体店开张了,肯定要搞低价让利活动,先拉一波用户。我楼下新开的烤串店,开张前3天买一送一,那排队的人多的不要不要的。如果这个店有资本介入,融资个20亿,跟隔壁的烤肉店硬碰硬,常年搞买一送一活动,是不是就几乎不会造成用户流失,而常年维持排队盛况了。电商平台的思路也是这样,现在各电商平台的价格认知大概是这样的,某东最高,某宝其次,某多最低,某抖无下限。短时间内,各平台份额剧烈波动可能性不大,但是时间拉长来看,三五年之后,某多低价观念深入人心,来某多的买家会越来越多,且粘性越来越强,有用户了,自然就有了话语权,那变现就是轻轻松松的事了。所以,各位商家知道怎样帮平台赚用户了吧?唯低价二字足矣。低价是万年不变的成交利器,这样说吧,在绝对的低价链接面前,任何运营技术都是浮云。比如我卖正版的苹果手机1999一台,需要运营吗?完全不需要,我主图1张,详情都不放,SKU写爱买不买,都能卖爆,因为低价嘛。平台为了维护低价的观念,同时又深知低价肯定利润极低,没有利润可分。但为了留住用户,也会允许大家不付费就能获得流量的方式存在。你以为平台不想抽点?确实是没办法抽。各位厂家有的就是贴着成本卖的,利润顶多支持自己工厂的运作。平台也懂,就会尽量少扣钱,给你自然流。所以,自然流等于低价,如果你是真的全网最低价,那么就可以走帮平台赚用户,玩自然流的玩法。03 怎样帮平台赚钱作为强付费选手,这个话题我熟。帮平台赚钱说白了就是给平台送钱,咋送呢?用直通车送咯。帮平台赚钱的商家都是价格没优势的,价格没优势,自然不会帮平台去引流,相反还会让平台用户流失。去年平台商家涨了一波价后,用户流失了些。很正常,买家对平台没有忠诚度,哪里便宜就去哪。既然高卖价对买家没好处,为啥平台还会推你的高卖价品?因为你能给平台带去钱。同样成本20块的商品,厂家卖22块钱,1单赚1块钱不到,你卖39块钱,你也1单赚1块钱不到。为啥利润高,赚的不多呢?因为你要把多出来的17块钱去投直通车,这样卖高价才能拿到单量。你可能会问了,既然赚的钱一样,为啥我要玩强付费呢?那是因为,大家的成本相差太大了,你玩不了自然流。大家拿货的成本可能跟别人上万人团的卖价一样,你还玩自然流?做梦吧,只能加价玩强付费。不过拿强付费来说,也不是你想玩就能玩的,那么多人抱着钱给拼多多去送,为啥平台要钟情于你,给你流量。那是因为你的内功要比别人的好,出价要比别人高,平台才会把仅有的付费流量分多一些给你。强付费是今年的主要玩法,毕竟厂家就那么几个,大部分商家都是代理、品牌方、代发啥的,除了强付费,没有第二条路可以走的。04 最后大家想在拼多多亦或是其他电商平台上面赚到钱,要清楚的知道自己的定位,你到底能给平台带去什么?大家都是成年人了,现实一些,你要是没价格优势,就别想着玩自然流,乖乖给平台交钱,拿钱买量就对了。