百雀羚老牌新生的底层思维

文章开始前，先问大家一个问题，你们觉得护肤品的本质是什么呢？如果你认为护肤品本质是提供保养修饰的护肤需求，那么护肤品品牌的本质又是什么呢？

护肤品与护肤品品牌本质显然不一样，如果从马洛斯需求理论分析，护肤品本质是解决的皮肤最基本保养需求，而品牌更多是达到自我需求，是消费者与品牌沟通的桥梁，引发消费者共鸣，更多是一种自我理想的归属感。

说到这，你是否有想到经典百雀羚？升级前你对百雀羚印象是什么呢？百雀羚为什么要升级？

我想很多人对百雀羚这个品牌都不陌生，而关于这个案例的分析也不少，但我想从百雀羚现状、存在问题，如何发现新价值，如何转型等方面进行分析，通过运用MECE、框架思维、SCQA、3C模型、STP战略、跨越鸿沟理论、4PS等理论，将看到的现象透过底层思维逐一拆解，透过现象看本质，从而更加清晰了解百雀羚品牌升级的运营底层思路。

好，下面我们开始分析百雀羚如何从经典老牌逆袭成年轻潮牌。

S：百雀羚背景分析

“百雀羚”创立于1931年，是国内屈指可数的历史悠久的著名化妆品厂商。悠久的历史，承载着光辉的业绩，成就了百雀羚品质如金的美誉。是众所周知的“老字号”。然而在岁月翩跹和风云变幻中，外资化品牌大举进入中国，百雀羚曾风靡一时也几近消失。直至2000年改制为民营公司，才开启“百雀羚”品牌转型之路，2008年才以全新品牌形象重回大众视线。

2000年百雀羚由合资转制成为全资民营公司，百雀羚品牌升级前的体系是如何的呢？我们尝试用框架思维分析百雀羚的现状：

百雀羚升级前存在的现状——升级前品牌还停留在经典老化国货品牌的层面

目标用户：主要以60、70后对百雀羚经典产品较熟悉的用户

产品属性：止痒润肤露、凡士林霜、甘油一号等，基于百雀羚的经典产品“蓝色小铁盒”香脂膏推出的改良型产品

品牌理念：80多年的品牌历史，沿用传统的老字号品牌理念

品牌阶段：自 2000年百雀羚由合资转制后，到2008年的品牌升级前

拓展渠道：渠道资源有限，在国内流通市场和一部分KA卖场，百雀羚被边缘化，被不断涌现的新品牌挤到角落

如何推进：围绕“经典国货”理念，为消费者提供经典护肤产品

产品价格：百雀羚价格比较低，20元左右

（未重新改革前的品牌形象）

从现状分析中得出，当时的百雀羚属于一个经典老牌美妆品牌层面，是处于一直困在一个经典品牌困局中，走不出创新之路品牌。

百雀羚之所以被困在一个局里，就是拦着品牌的负资源太多，百雀羚冲不出去，就没有办法达到预定的目标。所以要想办法把负资源移开，让品牌冲出去，这就是“破局”。

百雀羚目前企业传承经典国货品牌理念跟现在消费者寻求更多的心理共鸣存在矛盾，百雀羚研发的产品仍然是传统保守护肤品跟现在消费者追求尝新、新颖的产品存在矛盾；百雀羚目前的消费渠道、促销等形式比较薄弱保守，并不能大面积触达到消费者认知层面。

百雀羚需要建立破局的正确认知，可运用是3C模型，分析公司存在的问题：

发现C冲突+发现Q问题

公司自身（Corporation）：了解自身的存在的问题

冲突1：产品老龄化，缺乏创新，跟不上时代步伐

百雀羚在展开全国性的市场调研中，消费者信赖百雀羚的品质，同时觉得它过时了。只因产品没有跟上潮流发展步伐。百雀羚产品依然没有走出传统国货的圈子，无论从产品包装、产品的品类相对保守，跟外资品牌的多品类相比，明显没有吸引力。

老国货护肤品日渐式微，2000年，百雀羚推出了止痒润肤露、凡士林霜、甘油一号，但都是经典产品“蓝色小铁盒”香脂膏推出的改良型产品。而当时，欧莱雅、玉兰油已在中国热销，这样的微小创新无法让百雀羚在激烈的市场竞争环境下立足。也可被解读为，原有的消费者已经老去，年轻的消费者对其有认知隔阂。百雀羚必须重塑品牌形象，以唤醒大部分人的记忆并激活新一代消费者的热情。

冲突2：价格低，品牌廉价国货印象

品牌价格低，毛利率过低

公司顾客（Customer）

冲突1：目标人群定位不清晰

A、百雀羚交付给用户的产品是什么？

创建于30s年代的百雀羚，在十里洋场硝烟弥漫的化妆品市场一炮打响，给充斥舶来品的化妆品市场带来了一股清新的民族风。当时20-35岁左右年轻女士使用，是那代人的时尚护肤品，小铁盒、花露水、口红等。

B、百雀羚对于客户来说，本质是什么？

随着上一代年轻人的老去，百雀羚依然停留在经典传统的产品当中，60后还是会认为百雀羚是经典国货护肤品，有年轻的美好回忆。而80、90后，认为百雀羚是妈妈梳妆台的化妆品，妈妈级的老年国产护肤品。年轻人根本不买账，这就是百雀羚目标人群的冲突。

冲突2：用户接触的渠道少，购买不便利

老国货的衰弱，与渠道铺货不到位，铺货渠道及推广渠道相对小，消费者购买不方便等相关，不能让客户精准便利接触到购买渠道。

竞争对手（Competition）：

冲突：百雀羚面对市场上国外国内大牌的挤压，生存空间越来越小。

百雀羚面对飞速发展的美妆市场，却遭遇内忧外患的境况。

内忧：有小护士、大宝、丁家宜等品牌在美妆市场的口碑积累，也有自然堂、珀莱雅、丸美等品牌飞跃发展；

外患：还有玉兰油、SK-II等国际大牌进击中国美妆市场，让百雀羚国货品牌更加举步维艰。

通过3C模型分析，找出阻碍百雀羚发展的负资源，而破局中的正负资源，需要管理起来。

那么，百雀羚该如何进入破局？

商业的竞争是实力的竞争，实力是在一片市场上满足需求的表现出来的优势。百雀羚更应该扬长避短，是细分市场的最坚实的理由。

百雀羚从2008年起，进行了全新的品牌升级，运用STP定位分析：

市场细分（Market Segmentation）——选择“草本护肤”概念细分市场

纵观当时的日化市场，有以“中药世家”为主打霸王防脱洗发水，迅速崛起，并引发外资产品的竞相模仿;相宜本草以“草本精华”为主打，在超市渠道成为新一代本土护肤品的领军人物;美即面膜，以“中药、五谷”为概念，几年里成为业界第一品牌，并成功在香港上市。这些产品都不约而同地使用了“汉方”的核心概念。

而百雀羚却想在自己原有草本的基础上，在这个草本植物领域分一杯羹。

最终选择了“草本护肤”为主打概念的细分市场。

目标市场（Market Targeting）——选择相宜本草为最大竞争对手

在中国本土美妆品牌的发展图谱上，有一段可称为“相宜本草时间”。2000年，封帅创办的相宜本草未能赶上上世纪90年代本土美妆品牌的野蛮成长时期，但能够后来者居上，相宜本草区别于不少本土美妆品牌以CS店、流通渠道为切入点，“农村包围城市”的发展思路，相宜本草选择更为高端的KA渠道，同时，在功效上定位“中草药护肤”，填补了当时的市场空白。

百雀羚正是瞄准了相宜本草，在价格、质量的态度，消费者个性、气质和生活方式，促销等方面有很大参考价值，视相宜本草为最大竞争对手。

因此，百雀羚当时计划试水的单品售价在10～ 80 元，这个价格在当时超市 20 元左右的产品里，显得格外突出。除了以草本为主打的相宜本草之外，基本上没有直接竞争对手。

市场定位（Market Positioning）——全新定位“草本护肤，天然不刺激”。

百雀羚原本的产品定位一直就是草本护肤，这与“天然配方”的消费诉求刚好吻合。品牌重塑依然选择“本草”之路，但百雀羚需区分佰草集与相宜本草等同属性品牌，要寻找不一样的“草本”。佰草集的品牌理念是“自然、平衡”，相宜本草是“内在里外在美”。

百雀羚相较于这二者选择更具象化表达，2010年正式落实全新品牌定位“草本护肤，天然不刺激”，为年轻女性做草本类的天然配方护肤品，产品功能专注于保湿。

用STP对百雀羚品牌进行了重新梳理后，那么百雀羚的用户到底是哪些人呢？

尝试用跨越鸿沟理论分析百雀羚品牌：客户分类模型和鸿沟的形成

这个图的本质是顾客分类模型

这个图将用户做了一个分类，分为5类：创新者（约占总人数的2.5%），早期使用者（约占总人数的13.5%），早期大众（约占总人数的34%），晚期大众（约占总人数的34%），落后者（约占总人数的16%）。

从这个模型三层中分析百雀羚用户：

第1层意思：是指对百雀羚升级品牌最早期接受的人，只有2.5%，属于一个小圈子。

一直以来，百雀羚给人的形象都是“经典国货”“接地气”的老化形象，这在很大程度上限制了消费者的购买热情。百雀羚首先要做的便是重新定位自己的受众群体。

对百雀羚认知较深的是60、70后，但整体年龄偏大，他们对百雀羚品牌有较深的印象，百雀羚重新定位可唤醒他们的品牌记忆，期望见证品牌再创经典，60、70后中老年用户依然是百雀羚升级后的最早期接受者。

第2层意思：从小圈子用户走向大众市场的用户鸿沟

对于任何一个创新产品，百雀羚虽不是全新的品牌，但已沉寂多年，需重新布局升级，还是当新品牌般打造。百雀羚获得小圈子，也就是上图中的2.5%+13.5%=16%的人接受了，要想走向早期大众和晚期大众的34%+34%=68%的大众市场，就必须跨越中间一个鸿沟才可以。百雀羚既要保留品牌历史，又要大步改革创新。

那么，这个鸿沟是怎么来的？

第3层意思：杰弗里·摩尔有一个有效市场的理论，这个理论认为，一个有效市场，他必须满足4个条件：

1）拥有一群实际存在的用户；

百雀羚有80多年历史的经典品牌，最先会有一群60、70后的老顾客关注；

2）这些用户普遍有某些需求；

对于品质可靠、性格比高的护肤品护理需求

3）有一系列产品和服务来满足其需求；

百雀羚品牌的汉方草本概念，既有中国特色功能点，又能容易与外资品牌建立差异化。百雀羚以草本护肤系列推出市场，包容性比较好，适用于全年龄段消费者。

4）在决定购买时，市场中的消费者会相互参考。

60、70后对百雀羚关注较多，积累收入也相对高，而80、90后迅速崛起，购买能力比不上前者，但百雀羚升级后的主要受众就是80、90后。她们喜欢接受新事物，热衷潮流时尚，但百雀羚却让人停留在“老化”的印象，主要受众与产品形象的断链。

这两群人都是互不干涉，毫无交集，相互的意见就没法参考了。也就是满足不了有效市场的第4个条件：在决定购买时，市场中的消费者会相互参考。

因此产生鸿沟。百雀羚品牌只有跨越了这个鸿沟，既能让60、70后接受品牌同时，也要到达年轻大众群体，包括产品的设计，意见参考，还有价格等方面与消费者沟通。

为了能把百雀羚重新塑造的品牌形象推向年轻大众市场，这需要跨越这个鸿沟，那么百雀羚在制定4PS的策略上落地，一步步打开年轻市场，重新朔造年轻的国货形象。

4PS落地策略

运用4PS方案逐步给出解决方案A：

百雀羚渠道（Place）——全线布局商超渠道，打开消费者与品牌接触的便利性

线下：

百雀羚有两个选择：超市和专营店。众多本土品牌都将专营店当首选渠道，竞争十分激烈。专营店的面积都比较小，容纳的品牌在6-8个以内，一些知名品牌早已占据了先机，留给百雀羚的空间并不大。

而且，进入专营店大多是要设立专柜的，对于刚升级的百雀羚来说，单品和资金还不达标。倒是看似铁桶一般的超市渠道，出现了一些空隙——本土品牌正处于老龄化阶段。佳雪，丁家宜，东洋之花的销量停滞不前，除了相宜本草，没有新的本土品牌在超市渠道有大的动作，于是百雀羚又找到一个相对的空白地带--商超进行全线布局。

百雀羚发力面向年轻人的市场渠道

百雀羚渠道（Place）——打通线上渠道，选择淘宝京东流量最大电商平台，扩大年轻人接触面

线上：

从2011年开始，百雀羚就在淘宝与京东成立自己的品牌旗舰店，完善了这两大购物品牌的线上布局

产品（Product）：定位精准——多品牌策略，不同品牌层次对应不同的年龄层级人群

百雀羚采用多品牌战略，执行多品牌独立运营，除百雀羚草本和百雀羚经典之外，还有三生花、气韵和海之秘这三个品牌。相比百雀羚的大众化，气韵和海之谜定位中高端，三生花则主攻年轻群体和美妆市场。这五个品牌各司其职，共同编织了百雀羚产品系列大网。

不同的品牌的定位与人群不同，既能保留百雀羚经典，又能超越经典的创新。这让百雀羚最先的老用户与年轻消费者能有相互参考的机会，让定位年轻的品牌能够击中目标年轻用户的心理需求。

价格（Price）：多层级品牌定价，适合不同年龄层人群

百雀羚细分了护肤品市场，做到多品牌、多阶层、多功效。总体来说，与国外大牌相比，百雀羚的价格是具有优势的，不同梯度的层次满足了消费者各种各样的选择。

百雀羚对价格严格管控，绝不允许打价格战以影响线上线下渠道的利益。百雀羚的规范定价对保护品牌有重要作用，避免了不正当竞争带来的混乱。

促销（Promotion）：用互联网思维打一手好牌，选择年轻人活跃的渠道进行传播互动

百雀羚先后请了莫文蔚、周杰伦等一线艺人作为品牌代言人，对百雀羚品牌定位及顾客群的定位起到了核心关键作用，吸引了80、90后年轻消费群的关注与购买。
大手笔赞助了第二季到第四季的《中国好声音》，2015年还花费1.65亿元冠名了《快乐大本营》，品牌曝光率大幅度增加。选择受年轻用户喜爱的综艺节目赞助，迅速扩大品牌声量，增加年轻人的认知与好感度。
网络营销年轻化：百雀羚尝试了许多当下受年轻人热捧的社交网络营销方式，如微博互动、直播、热点营销等，甚至二次元视频网站哔哩哔哩也有百雀羚的官方账号。
百雀羚推出《四美不开心》的视频广告，H5 《1931》等创意内容广告，口碑爆棚的百雀羚神广告已成中国广告营销圈经典案例，想更多年轻人接触的沟通方式。

百雀羚品牌升级后变化：

百雀羚品牌升级前后现状对比：

通过一系列的推广动作，让百雀羚在用户鸿沟以及渠道上都做出相应的策略应对，让百雀羚从老旧的国货品牌局面中走出来，变成如今新潮国货品牌：