首页 知识库 营销方法 品牌战略 为什么华为出现多次战略误判,但最终渡过劫难?

为什么华为出现多次战略误判,但最终渡过劫难?

砺石商业评论 12846 2019-3-8 15:06
品牌战略

作为中国最优秀的企业之一,华为历史上也发生过几次重要的战略误判,但华为不仅渡过了危机,还发展成了全球最具竞争力的通信行业巨头。背后原因值得探究。

北京时间2月25日,在巴塞罗那世界移动通信大会(MWC)开幕前夕,华为发布了5G折叠屏手机“Mate X”。Mate X集合了优秀的工业设计、5G、折叠屏等元素于一身,一经发布便在行业引起巨大反响。

华为手机近年来的表现,行业有目共睹,其旗舰手机屡屡大放异彩,P20 pro、Mate20 Pro长时间霸占DxOMark(著名的专业摄像评分软件)评测排行榜第一名的位置。在销售量方面,华为也深受市场欢迎,2018年其全球出货量超过2亿部,位居全球第三。
如今的华为手机风光无限,但在早年间,华为总裁任正非却一直强烈反对做手机,并因此错失战略机遇。

1 任正非的三次误判

1997年,杭州余杭市邮电局局长徐福新到日本考察时发现了PHS技术,他觉得这东西拿回国来一定会受欢迎。回国汇报后,领导也非常感兴趣。
PHS(Personal Handy-phone System)中文意为低功率移动电话系统,其采用微蜂窝技术,通过微蜂窝基站实现无线覆盖,将用户端(即无线市话手机)以无线的方式接入本地电话网,使传统意义上的固定电话不再固定在某个位置,可在无线网络覆盖范围内自由移动使用。
PHS系统中的终端产品,就是十几年前的小灵通。小灵通的优势是辐射小,绿色环保,最重要的是资费和固话价格差不多。对于小灵通技术,当时中国通讯设备制造大厂华为的高层也颇为心动。
但总裁任正非的态度却是:短暂的赚钱机会,华为是一家“为未来投资”的企业,宁可赔死,也不去做过时的技术。确实由于技术本身的落后性,小灵通的信号始终无法实现一定速度条件下的稳定通话,例如在乘坐公交车时,由于要跨越很多通信基站,导致通话随时可能断掉。虽然任正非的决策并不能服众,但华为当时还是放弃了小灵通业务。
任正非当时押宝的是GSM技术,这是当时最主流的通信技术。1998-2002年这一段时间,是中国通信市场疯狂扩张的阶段,当时中国移动正密集建设GSM网络,仅广东一个省的移动GSM扩容,订单量就高达上百亿。
不过当时的2G网络,除了GSM技术,还有一种技术是CDMA。华为在GSM技术上投入了16亿搞研发,却过早放弃了CDMA技术。
不做小灵通、过早放弃CDMA技术,都让华为此后错失了市场机遇。此外,任正非还犯了一个错误,就是激烈地反对做手机业务。
作为一个为运营商提供通讯技术的设备服务商,为了让运营商放心,任正非曾承诺不进入通信消费品领域。这也让华为迟迟没有进入手机研发领域。
2002年,一次华为内部会议上,有员工建议说:华为的3G设备只能卖一次,但是消费者一年会换好几部3G手机,中国有好几亿手机消费者。华为应该尽快立项3G手机,否则会失去巨大的市场机会。
任正非听了后,生气地拍着桌子说:华为公司不做手机这个事,已早有定论,谁又在胡说八道!谁再胡说,谁下岗!此后,做手机就成为公司内忌讳的话题。

2 误判的代价

任正非看不上小灵通落后的技术,但其却忽视了当时中国网通、中国电信想通过PHS技术进入移动市场的急切心情。小灵通技术确实不够先进,但在特殊时期,却是中国电信和中国网通当年没有移动牌照的无奈之举。
任正非亲自否决了小灵通技术,却让另外一个人如获至宝,他就是UT斯达康的创始人吴鹰。

UT斯达康产的小灵通
来自贝尔实验室的吴鹰,很早就看好小灵通技术在中国市场的机会。创业后,吴鹰拿到了一笔数千万美元的融资。在和中国电信高层有过接触后,吴鹰靠这笔融资买断了日本的小灵通技术,使得中国电信、网通得以通过这种无线座机形式,完成无线市场基站的拓展。
在很多老百姓还买不起动辄几千块的手机时,物美价廉、通信话费与座机无差的小灵通成为市场追捧的产品。尽管其早期通话质量很差,经常掉线,但人们仍愿意接受。
作为中国市场上的一个“机会产品”,小灵通在2000-2003年获得了持续增长,中兴通讯、UT斯达康凭借小灵通扩充了自己的实力。2003年,中兴通讯的销售额一度达到了华为的80%。几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康则一跃成为销售收入超过100亿元的明星企业。而他们将获得的利润又迅速投入到3G研发领域,对华为未来的主要业务形成竞争压力。
与在小灵通市场赚得盆满钵满的同行相反,作为中国通信设备制造商老大的华为收获甚微。
而任正非押宝的GSM技术,又面临着另外的挑战。华为虽然在1998年就研发出了GSM产品,但因技术与国外产品相比,不够成熟,在重点市场中始终无法突破。而其一贯的战术,也面临着失灵的局面。
华为早年的崛起,离不开任正非“农村包围城市”的战术。在技术和质量不占优势的情况下,华为从跨国公司无暇顾及的县城做起。例如,爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网,华为却派出200多人常年驻守,对每个县电信局的本地网项目寸土必争。通过这种战术,华为在固网电话市场打败了一众跨国企业,成为国内通讯设备行业的老大。
但发展到2000年左右,跨国公司们已经摸清了华为的“套路”,他们吸取教训,只要华为和中兴研发出某款产品,他们就立马开始降价,让中兴、华为的产品失去竞争力。虽然当时广东移动的GSM扩容,订单高达百亿,但华为却捞不到一毛钱业务。
而被华为过早放弃的CDMA业务,后来却被中国联通看中。等到华为得知消息,扭回头杀进去时,却已经来不及。在2001-2002年联通的一二期招标中,华为接连败北。

2000年前后,随着手机用户的爆发式增长,中国成为了全球手机厂商最主要的市场。在这一波市场浪潮中,华为的国际竞争对手摩托罗拉、诺基亚、爱立信都从中国市场掘得高额利润,而华为却还徘徊在这个万亿级的市场大门之外。
2002年,一直发展势头迅猛的华为,第一次出现了负增长。

3 华为纠错

2003年之后,华为管理层决心对任正非的误判进行纠正,进入小灵通市场。不过,对此,一位业界人士说:“华为已错过了发展小灵通的最佳时机。”而小灵通业务此时又面临低价手机和CDMA的前后夹击,发展前景似乎并不看好。
但华为高效的执行力弥补了战略上的缺失。他们在半年的时间里,就攻克了小灵通技术,并借助强大的供应链系统,将高达2000块左右的小灵通出货价,拉低到了令人难以置信的300块。UT斯达康则迅速陷入亏损,2004年第四季度,UT斯达康出现亏损,2005年营业亏损更是高达5.3亿美金。为了生存,UT斯达康不得已砍掉了对华为形成竞争压力的3G业务,从此一蹶不振。
耗费了华为巨资的CSM和WCDMA业务,因为在国内受到跨国公司的围追堵截,拿不到订单,华为不得已转战海外。
2000年12月27日,华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会,任正非动情地说:你们这一去,也许就是千万里,也许十年、八年,也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花,我们会永远地想念你们……你们为挽救公司,已付出了你们无愧无悔的青春年华,将青春永铸。
会场上“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语,充满了悲壮的气愤。
那时候的华为,为了生存,在完全不了解世界的情况,踏入了茫茫的“五洲四洋”。华为员工范思勇曾写过《枪林弹雨中成长》一书,其中讲到去非洲布隆迪,到了机场却发现海关空无一人,后来才意识到,这个国家正在内战。晚上,他躲在酒店的厕所里,胆战心惊地过了一夜。
在印度尼西亚的加尼曼丹岛,华为供应链物流经理为新项目考察仓库和路况,途中遭遇吉普车深陷泥沼,于是趴在泥泞中,清除障碍。人和泥混为一色的照片,正是华为员工在海外拼搏的真实写照。

他们在极其艰苦的物质环境里,承受着远离亲友的精神孤寂,时而还面临疟疾、被打劫和战乱的干扰与威胁,但却通过苦干,托起了事关华为生死的重要“使命”——国际化攻坚之路。
任正非一直是激烈反对华为做手机业务的,但面对公司的困境,2000年时他写了著名的《华为的冬天》一文。在文中,他诚恳地承认自己在几件事上的重大失误,并对华为的现状进行反思。此后,任正非带头开展自我批评,不再固执己见,开始纠正错误。
2002年末,任正非召集手机立项讨论会,因提议做手机而被任正非激烈批评过的张利华再次向他汇报完后,任正非平和地说了两句话,第一句是:“纪平(时任华为CFO),拿出十个亿来做手机”;第二句是:“为什么中兴GSM手机没有做好,亏损了好几年,你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样,做法和打法都不同,华为公司要专门成立独立的终端公司做手机,独立运作!”
自此之后,华为开始进入手机领域,经过十几年的摸爬滚打,成就了如今能研发高端芯片,具备核心技术,令国人骄傲的国产品牌。

4 华为文化的核心是自我批判

战略是企业发展的指导路线,企业为了践行战略路线必然会投入大量的资金、人力、物力甚至是企业绝大部分资源。当战略失败时,企业必然会为此付出巨大的代价,这对任何企业来说,都是致命的。特别是一个企业发展成为行业领头羊时,往往更容易犯错误,因为没有可以参照的目标,也不知道路在哪儿。
全球很多知名的企业都犯过这样的错误,例如IBM、英特尔、诺基亚、摩托罗拉、通用汽车……而且往往战略发生错误之后,企业不能及时察觉,等发现时已经丧失战略机遇。但华为却做到了及时纠错,并控制住风险,渡过了危机。其中的原因,除了华为人的拼命和苦干之外,还有一个重要的原因,就是华为的企业文化。
华为企业文化的核心是自我批判。任正非曾说:“自我批判是拯救公司最重要的行为。从‘烧不死的鸟是凤凰’,‘从泥坑里爬出的是圣人’……正是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。”
华为前高级副总裁洪天峰说:“(自我批判)这个‘判’字,右边是一个刀字旁,如果是自我批评的‘评’字,左边是一个言字旁,评是嘴巴说说而已;判是要动真格的,所以华为做很多事情是动真格的。”

在华为,自我批判起来,任正非对自己比对别人更狠、更彻底。2018年,一份来自华为的公司文件,“对经营管理不善领导责任人的问责通报”在网上刷屏。通报显示,因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”,华为公司对主要责任领导作出问责。任正非首当其冲,被罚款100万,并被通报批评。
对很多企业领导者来说,100万或许并不是多么大的金额,但难的地方在于,有多少企业家具备在公司员工面前承认错误、自我惩罚的决心和魄力?或许大多数人,连面子关都会过不去。
坚持自我批判的文化,长期伴随着华为的成长。2000年时,华为举行过一个特别颁奖会,数百名研发人员被提名到领奖台领奖。他们收到的“奖品”是华为多年来产品开发过程中,因为员工不认真、测试不合格等原因造成的报废品;还有一些是因为人为因素造成的成本文件。
2012年,华为公司销售收入还差2亿多没有完成任务,在2013年召开的上年度总结会议上,包括徐文伟、余承东、万飚等在内的BG业务领导,不仅没有任何奖金,还被公司颁发“从零起飞奖”。
华为高级管理顾问、中国人民大学教授吴春波曾在《让人震撼的华为自我批判绞肉机!》中写到:自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一,这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点之一……只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力,任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因,都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。
在任正非看来:摩尔定律的核心就是自我批判,要通过自我批判、自我迭代,在思想文化上升华,去践行人生的摩尔定律。他说:“敢于改正缺点和错误的人青春永存。”

5 华为最成功的是管理

2000年前后任正非的几次战略误判一度给华为的发展带来了巨大风险。但神奇的地方在于,从2004年之后,华为几乎再没有发生重大的战略误判,不论是在3G、4G、乃至现在的5G,华为都牢牢地掌握着市场的主动权。其中的原因是什么?
长期跟踪和研究华为的吴春波老师说:我觉得华为最成功的,是华为的管理。而华为的管理是不折不扣地向西方大公司学习的结果。
1997年,对管理华为深感无力的任正非决定到美国取经。在近距离地考察了休斯、朗讯、惠普和IBM之后,任正非被IBM的IPD(集成产品开发)研发管理模式深深打动。他决心虔诚地拜IBM为师,不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。
由于华为是IBM在中国大陆的第一个管理咨询项目,深谙中国人还价“拦腰砍”规则的IBM提出了一个方案:70位顾问按级别分为3类,每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元,为期5年。也就是说,要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。
一个咨询项目,竟然要价相当于当时华为一年多的利润。但任正非却没有还价,直接拍板决定上马。任正非不还价的态度,让IBM方面肃然起敬。据说时任IBM董事长的郭士纳得知消息后,对其秘书说了三个字:好好教。

1998年8月29日,50多位IBM顾问进驻华为,而华为也抽调了300多名业务骨干配合顾问们的工作。任正非召开动员大会,宣布华为要在3-5年,集中上马IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等8个管理变革项目,他拍着桌子强调说:谁要是抵触变革,就得离开华为!
但没人喜欢被顾问指指点点,很多高管觉得这些顾问只会纸上谈兵,而由于考核和工作量的增加,基层也牢骚满腹。在IBM顾问培训的初期阶段,许多员工趴在桌子上睡觉,一部分干部也经常迟到早退……更多的人是质疑和担心IBM的药方不适合华为。
1999年11月16日,在IPD第一阶段总结汇报会上,任正非说:“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,再固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,允许有适当的改进。”
而在接下来的IT变革领导小组会议上,任正非再度严肃地指出:“37码就37码,脚大了就把脚砍掉一些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”“推行流程的态度要坚决:不适应的人下岗,抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实,搞不起来我就要拿你们开刀,这是毫不含糊的!”
历时5年痛苦的“削足适履”,IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中,并彻底改变了华为人的做事方法。另一项重大的ISC(集成供应链)变革,也让华为的核心竞争力得到明显提升。
2003年12月,IBM顾问给华为做出的考核数据显示:华为订单及时交货率已达到65%,库存周转率则上升到5.7次/年,订单的履行周期也缩短到17天。而此前,这几项数字分别是30%,3.6次/年,20-25天。
根据IBM顾问的经验,尽管华为这些数据与世界级企业相比,还有一定差距,但按照这个速度,华为将提前抵达跨国公司的门槛。
2004年至2007年,任正非再度斥资20亿元师从IBM,先后进行了EMT(企业最高决策与权力机构)、财务监管等第二期管理变革……
前后十年时间,投入40亿,通过虚心学习和苦练,华为终于修成正果。2008年,在欢送IBM顾问的晚宴上,华为一位负责管理变革的副总流着泪说:“尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目,但对华为而言,却意味着脱胎换骨。”
任正非说:“西方公司自科学管理运动以来,历经百年锤炼出的现代企业管理体系,凝聚了无数企业盛衰的经验教训,是人类智慧的结晶,是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。”
在华为,产品研发体系、人力资源体系、组织结构、财务体系、销售体系、供应链体系等等都是由西方的咨询公司帮助设计的。华为向西方企业学习,也发展成了最令西方企业忌惮的中国公司。
凭借先进科学的管理体系,华为一路向前,步伐也愈来愈稳健。2009年,华为以218亿美元的营收,首次进入世界500强。2017年,华为以785.1亿美元营业收入首次进入百强,排名第83位,在净资产收益率(ROE)榜上,华为在中国公司中排名第一。2018年,华为排名再创新高,其以893亿美元营收,排名世界500强第72位。
如今华为在150多个国家拥有500多个客户,超过20亿人每天使用华为的通信设备,也就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲,华为也有过半的市场占有率。无独有偶,在全球即将开跑的5G竞赛中,华为也被视作目前唯一真正的5G供应商。华为,中华有为,祝愿华为的未来更有作为。
参与讨论

砺石商业评论

+关注
  • 浏览

    473

  • 文章

    17

  • 粉丝

    1

商业知识媒体,全网覆盖数百万商业精英。微信号:libusiness

他的文章