李国威:危机之后如何做好品牌修复?

中国广告杂志 | 李国威
2018-10-11 10:58 12936

我们常说,对危机公关的“转危为机”应该有合理的期待,机会可能意味着引起监管部门注意,企业管理层的觉醒,消费者认知的提升,从而形成新的市场环境。但是危机中收受到伤害的品牌,可能需要较长的时间来修复。
其实,在危机预警、危机处理和品牌修复这三个阶段中,品牌修复的话题更多,每个企业的路径也都不同。危机后品牌公关部门的工作有两条线,一条是主线,核心事故的后续处理,另一条是辅线,品牌修复的规划和实施。
有些危机可以很快解决,典型如餐饮行业个别店面的卫生管理,2015年3・15麦当劳北京三里屯店被曝光,2017年海底捞北京两家店因卫生问题被媒体曝光,两家企业都迅速发表整改声明,获得了积极的危机管理口碑。但是很多危机都有一个长期的处理过程,比如滴滴顺风车事件,公众安全的隐患,用户信任的恢复,都不是一天两天能够完成的。
有的则需要更长的时间,2018年7月拼多多在美国上市引发的对平台假货和侵权产品的争议,企业需要应对市场监管总局和各地执法部门的检查,对相应问题作出有效答复,有效整改,同时规划中长期的品牌塑造,解决“拼多多到底是一个怎样的企业”的问题。
危机后的品牌公关行为大致是:
主线:事故处理- 涉事用户- 理性沟通- 直接措施
辅线:品牌修复- 整体市场- 感性沟通- 品牌活动
2018年8月3日,碧桂园举办的全国媒体见面会引起争议,许多媒体和业界人士批评碧桂园的见面会对工程建设中人身伤亡事故反思不够严肃,把本来希望道歉反思的碧桂园送进新的舆论漩涡。
我曾撰文提出碧桂园的媒体见面会有很多可取之处,但是在舆情对地产的高周转高速度质疑不断加剧,碧桂园作为中国第一大房企,自年初起出现七八次有媒体记录的事故曝光的特殊环境中,平时正确而稳妥的公关行为就充满了舆情风险。 
如果你仔细阅读碧桂园媒体见面会的内容,可以看到总裁对事故的反思不可谓不深刻,“五个进一步”加强安全施工的措施不可谓不完善,但是,媒体偏偏抓住总裁一句“当老大不容易,大家不要总说让我下台”的玩笑话痛打。碧桂园董事局主席杨国强成功地把一家广东顺德的农民企业带到行业全国第一,全球500强,但是媒体技巧方面实在缺乏训练,面对媒体“为什么碧桂园会被外界妖魔化,责任是谁?”的问题,杨国强本可以回答:“主要责任在我,快速发展中管理还有太多不完善,对外沟通也不够充分,希望从今天开始每天都做得更好”。但是我们听到的却是:“我很难回答你,我花的钱不是我的,做的东西不是我的,我每天都在为让社会更好而忙,我是天底下最笨的人。”

很多专家认为:危机管理中,公众发泄情绪胜于关注事实,所以最重要的是管理公众的情绪。
但是,危机管理中,事实是最强大的力量,必须用事实去缓解和引导公众情绪。事实可以还原事件的真相,比如在刘强东在美国明尼苏达州的疑似性侵案件中,女方当事人提出没有性侵的事实,警方提供的有力证据,比公司发多少声明都管用。在碧桂园事件中,最重要的事实是,让公众看到你为安全采取的行动,付出的代价。
一个有说服力的措施,一定同时包含诚意和代价。
而在自己犯错之后,最危险和最不可取的,是用情绪对抗情绪,用辩解应对批评。
碧桂园在8月3日媒体见面会后潮水般的批评中,选择不去争辩,而是坐下来落实重要的管理措施。随后的20天内,碧桂园官方微信号“杨国强、莫斌在碧桂园8月管理会议上说……”“行稳致远——杨国强致投资者的一封信”等文章都得到10万+的阅读量,尽管碧桂园20多万员工可能贡献了大量的点击,但是碧桂园成为公众关注焦点之后,企业的态度和行为必须清晰地向社会传递据悉,碧桂园正在策划和实施一系列的品牌修复行动,但总体上仍然保持创始人长期的风格:谦逊低调。在危机后管理中,事故处理,与事故相关的管理层反思、行动措施、企业为此付出的代价,比情感沟通和软性品牌传播重要。
2016年5月,深圳一名女教师搭乘一辆假牌网约车时被司机带至偏僻处抢劫杀害,滴滴立即对司机做了信息登记大检查,在品牌宣传上,邀请泰国导演拍了五支广告短片“中国式安全”,第一个故事是准女婿在饭桌上无意间掏出房本、高级轿车钥匙、一连串信用卡,与马云的合影,准岳父激动地大喊服务员点菜,小伙子和准岳父岳母夸张的神情十分搞笑。
从品牌定位角度看,同行业的神州专车一直在打安全牌,滴滴本不该在品牌形象上追风,但是滴滴投巨资谈安全,显然是为了应对之前出现的安全事件。可惜,滴滴的品牌修复工作更多停留在情感沟通和品牌活动上,没有从管理的根本措施和企业价值观层面对安全做真正的反思,结果导致2018年5月和8月两次震惊全国的女性顺风车乘客被杀害事件。
对一般的危机,事故处理和品牌修复可以按照先后顺序完成,但是与技术类产品相关的危机,解决方案的提出可能需要较长时间,在漫长的品牌负面煎熬中,事故处理和品牌修复可以同时进行。 史上延续时间最长的危机,在我印象中有GE公司的哈德逊河污染事件,从 2001年到现在还没有解决完,美国环保局要求GE 公司以挖泥方式清除该公司历史上向河中倾倒的130多万磅多氯化联二苯(PCB),挖泥船常年在河上游荡。
在中国有一个困扰企业和消费者较长时间的案例,是速腾断轴案,这一事件处理和品牌修复过程也非常耐人寻味。 从2013年下半年起,有大众速腾消费者反映车辆在行驶中出现后悬挂纵臂断裂,此后出现了大量消费者投诉,成为著名的“断轴门”。

起初,一汽大众在对外沟通上没有把握好公众情绪,车主的不满引起国家质检总局的介入。随后,大众汽车集团和一汽大众认真面对政府调查和消费者呼声,当年10月提出召回56万辆速腾和1.7万辆甲壳虫,为用户车辆在后悬架加装衬板;2015年9月做出包括可以换车和开放新补救措施的承诺,直至2017年12月12日提出对相应批次车辆加装带传感器的金属衬板,专属服务通道、退换车承诺和十年保障政策继续有效,企业利用权威媒体详细解读新部件的安装过程,测试过程等,基本消除了消费者的疑虑。这个被央视四次报道,引发数千次维权活动,政府质监部门全面介入的企业危机管理过程,为品牌公关提供了太多经验和教训,这里我们要提出的,是事故处理主线和品牌修复辅线同步进行的综合方案。
速腾的事故处理主线前后延续三年多,是中国品牌公关历史上罕见的,中间出现多次反复,特别是技术层面的产品试验遇上认真较劲的德国人,答应政府6-8个月出台的整改措施,由于反复测试而延迟,给公关带来更大的舆论压力。 一汽大众选择不再以情绪对情绪,他们说,这种情况,我们不期待急切的认可,品牌本来就是润物细无声,现在就回到最初的路径。
一方面是技术团队加紧补救方案的研发,一方面是公关团队悄悄地做品牌修复。
大规模的广告,当然是不可取的。一汽大众采取了如下品牌行动:
1. 放弃新车上市大规模宣传活动,增加在网上论坛与用户的沟通,微博互动,感受并缓解用户的情绪。
2. 2015年开始在速腾车主论坛上征集自驾游,把产品注意力转到生活方式,鼓励车主晒旅行照片,聊生活态度。
3. 让速腾重返CRC中国汽车拉力赛, 这是一个在各种复杂路况上比赛的系列赛事,一汽大众邀请媒体记者驾车参加,在2015赛季,一汽大众蝉联联合会杯总冠军,年度厂商杯冠军,年度车队总冠军等奖项,速腾功不可没,参赛的记者们自动贴了大量参赛文字、图片和视频,对速腾品牌是非常有效的推广。
4. 2016年开始速腾Quality Life品质生活体验馆,在一系列城市的中心广场建造一个空间,与设计师、跨界品牌产品合作,邀请民间艺人,著名设计师,皮具设计师,花草设计师等,共同探讨品质生活理念。
危机后,最怕的就是品牌声誉持续下滑,产品销售受损。在速腾的危机后管理中,持续推出的优质产品是品牌制胜之本,但是事故处理措施的推出,关键节点的有效沟通,持续不断的用户对话,以情感为主线的品牌活动,都是速腾在市场保持同级别产品领先位置的原因。
2014年,受断轴门事件的影响,速腾的销量从7月的2.6万辆降到12月的1.5万辆。 2018年,速腾的月平均销量在2万以上,在13万-17万元高度竞争车型市场中占据5%以上的份额,也为一汽大众贡献20% 以上的销售份额。
我在企业培训中经常让学员在模拟危机案例演练中做品牌修复计划。
在品牌公关部这个群体,我收到的方案大多是:
邀请核心媒体访问企业
安排媒体与CEO对话
与跨界品牌合作推广生活方式
推出系列形象广告
赞助大型体育赛事
我收到的一份真正有趣有价值的品牌修复建议是这样的:
通过CRM系统联系所有相关用户
发表对外声明表明态度和措施
社交媒体、网上论坛用户告知
联系涉事消费者争取理解和支持
邀请权威机构评测,不是自己证明
针对争议问题做消费者知识普及
关于安全的品牌活动
与采购部合作帮助提升供应商和经销商的品牌危机应对
提升质量保证体系
提升用户评价系统
邀请媒体做专项测试
对比一下可以看出,危机公关的用户思维和管理思维不是一句空话,品牌公关团队必须把自己的专业能力与企业管理流程有效融合,才能实现危机管理和品牌修复的最佳结果。
在危机管理中,公关部免不了背锅,很多“公关不得力”的指责变成“公关部不得力”,当你成为企业管理一部分的时候,这个锅就要大家一起来背,背着一起走出困境。

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