你把运营当“打杂”,有人却借运营让业绩翻了5番!差距在哪? ...

单仁行 | 廖颖达
2018-7-11 16:08 4890

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最近知乎上有一门运营课讲了一段互联网的趋势分析,我觉得很有道理,说的是互联网发展可以分成3个阶段。
第一个阶段,叫概念驱动的阶段。
这个是互联网的萌芽期,大概是从1995年持续到2004年左右。这个阶段的互联网热衷追概念,什么门户网站、B2B、C2C都是在这个时期提出来。
第二个阶段,叫产品驱动的阶段。
这个阶段从2004年一直持续到2016年左右。互联网在经过概念期的洗礼后,从一个虚的东西,开始变成一个“产品”融入大众的生活,像微信、美团外卖、滴滴打车等互联网产品。
第三个阶段,叫运营驱动的阶段。
我们现在正处于这个时期。互联网在经历成长期的磨练,随之也带来了产品同质化的问题,大家的产品都差不多,想要在产品层面打造差异化越来越难了。
于是,许多互联网公司纷纷把创新的焦点放在了运营。像这两年火起来的内容电商、社群电商,都是由运营驱动的互联网产品。

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听完这三点趋势,大家有没有觉得跟我们传统企业曾经经历过的阶段非常类似呢?
以前我们传统企业想要寻找业绩突破的思路,一是在产品端有革命性的创新,与竞争对手形成“人无我有,人有我优”的格局。另一个是开辟新的销售渠道,例如开展网络营销来增加销量。
但是现在,大家产品同质化繁荣现象越来越严重,而网络渠道的红利也慢慢流逝,想要在这两方面去突破同样越来越难了。
而此时,在运营层面的寻求创新则是我们可以用来寻求差异化的一个突破口。

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我跟大家分享两个案例,这两家公司正是通过运营层面的创新打破增长困局的。
第一个是飞机发动机的巨头,美国GE公司。发动机是典型的工业零配件,零配件传统的销售模式就是靠卖产品赚钱,但是GE却创造性地把这个零配件变成服务卖出去。GE是怎么做到的呢?
GE先是改变了以往向飞机制造商出售发动机的做法,改为租赁发动机,然后按实际使用小时付费。这样就降低了飞机的最终使用者航空公司的成本,航空公司的成本降低了,就会买更多的飞机,到头来受益的还是自己。
GE的这套策略,就是通过运营层面的创新,把自己的工业产品转变为一项服务。
另一个案例,来自我们的学员企业,他们同样是一家工业产品制造商,但是他们这个行业的特点就是经销商为王,客户资源掌握在经销商手里,他们很难接触到终端用户,所以一直饱受经销商的压榨,利润越来越低。
后来该公司的也是在运营层面找到了突破口。他们开发了一款微信小程序,贴在自己的产品使用说明书上面,客户扫码就可以观看使用教程。
客户这么一扫码一注册,信息就到了自己手里。他们后续再对客户进行售后服务与盘活,客户再买就直接跳过了经销商找到他,与客户实现了双赢。
这也是通过在用户运营层面的创新,盘活了终端用户,砍掉了中间商,最终让自己业绩翻了五倍。

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通过上面的两个案例,我们会发现运营创新也是突破增长困境的好方法。
但是要复制人家的成功经验,我们得先理解什么是运营?我通过一个小故事跟大家分享一下我对运营的理解。
小李是一家奶茶店的老板,他每天的工作就是制作奶茶。他的店还有一个业务员小王,小王主要负责在大街上派派宣传单,给奶茶店拉业务。
经过一段时间后,小李发现小王的确能拉来一些客户,但是销量增长缓慢,尤其在隔壁几家奶茶店相继开业的情况下,竞争激烈,生意更是江河日下。
这时小李就请了新员工叫小张,寄望小张把奶茶店的业务做起来。小张首先分析了小李奶茶的特点,发现他在奶茶里面加芝士,是小李奶茶的独特配方。
于是他就重新设计了宣传单,打出“独家配方,芝士奶茶,买二送一”的口号,并在当地的一个饮食的公众号投了广告,迅速吸引来了一批新客户。
在吸引了新的客户之后,又积极地与客户互动,跟客户加微信,告诉客户下次带新朋友来可以“两人同行一人免单”,提升了客户的回头率。
小张还积极挑选一些客户做问卷调查,了解客户对于奶茶的喜好、建议,然后让小李改进产品。由于小张的这些方案,小李的店也慢慢走出了销售困境。

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上面这个小故事中,小李就像我们的产品部门,负责制造产品,小王就是属于我们的销售,负责把产品卖出去。而小张做的工作就叫做运营。
如果再进一步细分,小张提炼产品卖点,找媒体推广宣传,就叫做“市场运营”,加客户微信,让客户带朋友来提升回头率,就叫做“用户运营”,而找用户调查,改进产品,就是“产品运营”。

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