创业成本越来越高,如何让首席花钱官真正推动增长?

营销管理
市场部网
2017-11-21
微信公众号: 经纬创投

增长是关于如何加速实现愿景,而不是增长数据指标。

—— Aatif Awan 

调研表明,企业中首席营销官 CMO(Chief Marketing Officer)的平均生命周期不超过三年,是“CXO”中最高危的人群之一。这个结果并不难理解:长久以来 CMO 都是“ Money User”的代名词,也就是首席花钱官。CMO 更关心的是市场定位 / 策略 / 传播 / 渠道,但是对于“结果导向型”的 CEO 而言,花钱带来的效率提升和业务增长才是他们关心的重点。
尽管 CMO 们,也试图在数字化浪潮中,寻求品效合一的路径和办法;然而调查显示,65% 的 CEO 认为自己的公司在数字化转型的营销上做得不够。今年 3 月,全球品牌资产和营销投入最大的快消品公司可口可乐宣布:用首席增长官 CGO(Chief Growth Officer)替代 CMO 来统一领导市场营销、商业领导战略、用户服务等业务来推动用户和收入增长。
可口可乐并非唯一一家设立 CGO 的公司, 2017 年 LinkedIn 上可以搜索到 10,000 多个 CGO,是三年前的 10 倍。CGO角色崭露头角,释放出关于商业战略新的价值认知:
✔ 以增长为驱动的战略成为大势所趋
✔ 能够驱动增长的核心管理者将肩负更高的要求
✔ 相应的企业管理架构也将面临巨大的变革
这种变革实际上反映了互联网公司的思路,近年逐渐开始影响到传统行业。我们参考了用户行为数据分析产品 GrowingIO 的最新调研报告,也访问了一些初创公司。在中国 CGO 还处于非常初期的阶段,各家的认知和操作思路也“姿态各异”。是拥抱变化还是静观其变?希望这篇文章对你有所帮助。以下,Enjoy:

为什么需要CGO ? 
增长的困境
可口可乐设立 CGO,最根本的动因来自于他们 2012 - 2016 年整体营收下滑 40 亿美元的业绩压力。在当下,这并非个别现象。增长正在变得越来越困难,传统行业如此,互联网行业也面临着同样的问题,流量越来越贵、获客成本越来越高。
在互联网公司,用户与产品是所有事情的核心。一个公司的价值与估值往往取决于两个因素:多少人使用这家公司的产品(流量和用户数)和多少人有多爱这家公司的产品(留存和活跃用户)。
在过去短短几年中,人口红利、流量红利不断退去,但用户却拥有越来越多的选择。对创业者来说则意味着获客更难,成本变得更高。
△近五年,互联网金融行业获客成本及流失率变化情况
36 氪曾经在一篇采访中提到这样一个情况:“每过一段时间,线上流量价格就上跳一个数字——无论是来自展示广告、点击付费还是分成付费广告。做海外旅行的 XX网 2013 年刚成立时,市面上获得一个付费用户的成本大约是 230 元上下;过了一年,当他们开始投广告时,价格上涨到 300 块,当时,这家公司已经觉得这是‘贵得玩不起的游戏’;2015 年,市价又上涨到了 400 元,XX网决定减少投放,再之后,它干脆转型做企业客户生意了。”
2012 年前后,市场主流渠道的应用单用户激活成本约为 1 元钱左右,两年之后成本又上升了 3 - 5 倍;某些特殊品类的应用如游戏电商金融等,单用户激活成本更是达到了惊人的几十甚至上千元;与此同时,客户留存率却普遍下滑了 3 倍。曾经靠以品牌洗脑砸钱,以大规模铺量就能堆起用户量的时代一去不复返。
如今,创业者更需要看重增长的性价比和持续性,“产品价值”、“用户体验”、“活跃用户数”这些词更频繁地出现在对“增长”的描述中。
新的增长战略
2010 年,硅谷增长黑客之父 SeanEllis 提出“增长黑客”(Growth Hacker)的概念。增长黑客的目标就是有效动用产品和营销的资源,是以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量的用户并留住他们。
这种增长理念,通过最小化产品的快速迭代带来产品与市场匹配(PMF),扩大产品价值,再追求更大规模增长,这个过程往往是产品开发、市场营销、数据分析三者结合协同发力的过程。
这样一来,增长可以分为三个阶段,产品和用户体验驱动的阶段,再到效果营销驱动,最后才是品牌营销驱动:
△增长的三个阶段,BY GrowingIO
黑客式的增长战略意味者营销 / 技术 / 组织管理等维度也需要做好变革支撑:
营销:从除法思维变成乘法思维
传统营销漏斗的第一步是抢占用户心智、增长用户对品牌的认知;第二步是引发用户的兴趣;第三步,用户开始评估,第四步用户开始购买,接下来会有忠诚用户会向朋友推荐。整个步骤一步步呈漏斗状向下不断衰减,可能最终只有万分之一的转化率。
增长是一种全新的思维,也就是乘法思维。新的增长逻辑起点是产品的核心价值。通过核心价值,留下种子用户,再根据用户画像进行培育和传播,最后才是全面的市场品牌认知。
传统营销是以流量为起点不断做除法,这是一种收缩型的思维,是一种漏斗型的思维,是一种除法的关系。新兴增长模型则是从核心价值出发不断做乘法,它从一个核心价值点开始培养忠诚的用户群,直至整个市场的认知。所以说,增长思维是对传统营销思维的颠覆性认知。
技术:为用户生命周期提供数据洞察力 
随着技术的革新,企业必须要拥有技术和数据能力,可以追踪整个用户生命周期的行为,进而可以对客户进行更精准的洞察和分析,进而优化业务增长和盈利能力。
管理:需要从职能型组织向增长型组织进化
组织形态需要打破职能和业务部门的界限,让市场 / 产品 / 运营等部门以增长为 KPI 实现增长型组织进化。

CGO的定位和职能  
要实现增长,企业需要的不仅仅是一个聚焦战术层面的nCMOn或聚焦技术面的 CDO(首席数据官),或者缺乏业务经验的 CSO(首席战略官)。CGO 可能是一种角色,也可能是一种思维,核心就在于:
以增长为导向,以客户的价值为核心,将市场、产品、运营、客户服务等通过一条化的战略方式整合到一起,承担更高的战略和管理职能。
营销专家菲利普·科特勒从战略层面,提出了 CGO 的 8 种能力:
✔ 设计市场增长战略蓝图的能力
✔ 协助 CEO 定义公司的增长向
✔ 连接环境增长的爆发点
✔ 挖掘需求再生的增长机会
✔ 构建客户资产的杠杆性增长
✔ 规划品牌资产的全景增长
✔ 改革供给侧创新的增长
✔ 实现触达与交易效率的提升
简单说,一个合格的 CGO 需要具备强大的品牌+战略+营销+领导+组织+创新+数据+产品等方面的能力。
CGO的职能设置
职能的属性上,CGO 是增长的领导者和负责人,直接向 CEO 汇报,所管理的部门应该包括但不限于市场营销 / 创新 / 洞察 / 研发 / 销售 / 企业战略以及企业并购等部门.
△CGO 组织架构,BY GrowingIO 《首席增长官》
GrowingIO 的《首席增长官:如何用数据驱动增长》中的数据显示,国外快消行业 100% 企业的市场营销以及创新部门向 CGO 汇报;86% 的用户洞察部门和 71% 的产品研发部门向 CGO 汇报。
CGO的进阶路径  
△CGO 进阶路径 BY GrowingIO 《首席增长官》
实际上,如图所示,对于初创企业而言,更需要增长黑客这样的角色,因为对这些企业而言聚焦在阶段 1 - 2 做好冷启动和最小可行性产品的建立比较重要;当拥有一定用户量以后,更重要的是开始重视用户体验和粘性性,并选择高优先级渠道大规模投入,此时增长团队的协同显得就更为重要;到了成熟期也许并购/国际化的策略将更为重要。CGO 则需要对每个阶段的增长目标和协同管理,有更为清晰的认知和推动。
如果将商业环境比作战场,那么增长黑客就是一名特种兵,增长团队就是一支特种作战分队,首席增长官就是特种作战兵团的总指挥。首席增长官、增长团队和增长黑客的密切配合,才可能打赢一场增长战役。
首席增长官或者增长副总裁(Growth VP)以一体化战略的方式,领导各个职能部门、协调各条业务线、统筹公司资源来满足用户不断变化的需求,实现用户数量和收入的跨越式增长。
Growth Hacker 增长黑客:Sean Ellis 将其定义为:A growth hacker is a person whose true north is growth。具体来说,增长黑客是市场营销、产品研发、数据分析三个角色的聚合。这一群体将增长作为唯一的目标,他们以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量的增长。所以他们的能力特点是:结果导向 / 关注生命周期 / 数据驱动 / 擅长将增长机制产品化。
△Growth Team 增长团队在构成上,基本的配置需要有产品经理,程序员,设计师,数据分析师,有些公司也会把付费营销放入。

国内互联网企业CGO落地的调研与现状  
在 2016 - 2017 两年的时间里,来自硅谷的增长团队(Growth Team)概念在国内被广泛提及,市场调研机构 Forrester research 在最新报告中预测,在 2018 年将会有 8 个财富 100 强品牌取消 CMO,设立 CGO。在国内,如滴滴、ofo、今日头条、链家以及 BAT 等互联网企业也开始逐步设立增长的岗位,尝试数据驱动的增长实践。我们翻阅了 GrowingIO 对国内的互联网企业的调研,也做了一些访谈,得到了以下发现:
国内互联网企业积极尝试设置增长团队,但直接设置 CGO 几率比较低
△数据来自Growing IO《增长白皮书》
目前增长团队在国内才刚刚起步。 在接受调查的 130 位企业管理者中,只有 25.4% 的管理者( 35 位,去重后共计 17 家企业)所在企业成立了增长团队。在这些企业中,88% 为互联网企业,剩下 12% 为转型“互联网+”的房屋服务企业。
面对越来越多的企业(如LinkedIn、Facebook、可口可乐)设立了首席增长官职务这一现象,98% 的被调查者持积极态度。其中,56% 的人非常认可 “首席增长官” 是未来的趋势,42%的人认可“首席增长官” 是未来的趋势,只有 2% 的人持中立态度。另外的调研表明,56% 的受访者正在从事与增长相关的工作岗位;其余 93.4% 表示愿意朝着增长岗位进行职业发展。
增长负责人的设置中,更倾向由产品领导主导
△数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》
在上面 35 位管理者中,有 12 位所在的企业/业务线的增长团队由增长负责人(包括但不限于首席增长官/增长VP/增长团队负责人)领导;紧接着,有 11 位所在的企业/业务线的增长团队由产品负责人(包括但不限于首席产品官/产品VP/产品总监)领导。
增长负责人更重要的 KPI 是在前端获客
△数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》
尽管产品价值、用户体验被更多地提及,但是并不妨碍“获客”仍是增长团队的核心目标。在上面 35 位所在企业/业务线成立了增长团队的受访者中,18 位受访者核心关注“获客”(注:此题为双选)。相比于变现,留存的重要性获也得了更多人的认可。
增长最大的障碍来自:人才匮乏和组织僵化
数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》
缺乏深谙增长之道的复合人才(54.3%),同时组织僵化不利于沟通执行(52.2%),这是受访者反馈最多的、目前做增长最大的挑战。  
大部分人认为,CGO 尚不会完全替代品牌市场或运营的负责人
目前很多企业的增长团队会更多支持相对闭环的创新业务,企业品牌/市场或运营的团队,目前还属于独立运作阶段。单独设立增长团队全面统领前中后端部门尚显稀少。
大部分的企业会从内部晋升 CGO
我们调研的一部分企业当问到是否会选择内部竞争时,大部分企业还是偏向从内部提拔。毕竟这个岗位需要对公司和行业有更深入的了解。
所以很大程度上,国内的 CEO 们已经在增长驱动的大趋势上达成了共识,但是胜任 CGO 的人才比较匮乏。 如何突破已有的部门界限,找到既懂技术和数据,又有营销运营经验,同时能有战略和协同能力的人驱动增长确实一个比较大的阻力。

结论  
与国外互联网企业的发展阶段不同,国内企业大多属于起步或成长阶段,实际上对于 CEO 而言,是否用 CGO 替换掉 CMO,并不是最重要的,否则只是为了追捧市场上的一个热点而已。
所有互联网公司的基因中就都涵盖了增长黑客的基因,作为CEO 需要先做的是,清晰明确你处在什么样的增长阶段?更应该关注长期增长还是短期的问题?需要怎样的增长点以及团队?
这才是要决定是否有必要请一位CGO 的关键。很明显的是国内对增长的需求还是重在前端而非后端的运营。对于初创或规模较中小的企业而言,也许 CEO 将更多的承载 CGO 的角色。

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