腾讯前CTO:谈谈互联网产品的老化

微信公众号:互联网er的早读课(ID:zaoduke) | 张志东
2017-10-12 14:57 4404

导语:腾讯前CTO张志东在腾讯工作十六年,是最早期的“创业五虎”之一,至今仍担任腾讯学院荣誉院长。
在近期出席混沌创业营和腾讯学院的产品研讨会时,张志东提出了一个让这些已经有所成就的创业者们产生了“焦虑共鸣”的问题:互联网产品获得成功之后,容易老化。产品如何避免老化?怎样的人和文化,才能让一个企业对抗老化?
回答这些问题,张志东给了四点建议。

以下为正文:
前不久,我看到Keso的一篇文章“你觉得最好的时候,可能恰好是最危险的时候”。的确,一个产品或者一个公司,在获得成功之后,很容易陷入一个误区:
对自己产品老化的后知后觉。
上半年在青腾大学的交流里,我谈过大团队高举高打进军新领域的误区。这次混沌创业营的交流,我想主要谈谈对产品老化的误区。
在讨论这个误区之前,先切磋一下:究竟什么是好产品?
对这个问题,企业内部和外部的认知差距是非常大的。如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷,问他们过去5年做了什么好产品,他们会为你列出一个巨长的清单,几个手掌都数不过来。但如果你问一个用户,你是否记得这家企业做过什么好产品,用户的回答就屈指可数了。大量的产品都会随着时间被淡忘,关进历史的过去时。
我个人的定义,好产品是在一个历史时期,比较优雅地解决一个社会的痛点。
这跟风口的概念不太一样,是优雅地解决问题,而不是靠过度的营销。它是一个比较克制的东西,君子爱财,取之有道,而不是KPI最大化。好产品的价值,并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的,而是它是否能较好的解决社会的痛点。
好产品容易老化
做一个好产品很难,但开始偏离或者老化,却是很容易。
第一种:自我中心的膨胀
什么是“自我中心”?举个例子,电视机做到一定程度,厂商就开始不甘心自己是一个屏幕,于是,他就在电视里面塞了一堆的智能化,要成为一个家庭的中心。
DVD机厂商也不甘寂寞,在里头塞一个安卓进去,要成为一个连接中心。连投影机也这样了。结果就是桌面上是一堆要吃掉其它遥控器的遥控器,就变成老人家面对几个满是按钮的遥控器,都学不会如何开机看电视了。
这种自我中心的扩展,每一个厂商都认为他在给用户做更好的产品,但结果却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。
第二种:KPI 的变形
KPI是一个很有用的工具,特别是对一个有规模的企业,但同时它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长,当一个团队的兴奋,仅来自于KPI,来自上司压下来的层层压力,也许你的企业已经开始老了。
这说明团队的聪明智慧,已经不再关注用户的痛点,而是能否完成老板的预期。这样的团队,工作虽然很努力,但本质上是一个不快乐的团队。
当主将缺乏承担的时候,他最容易选择的做法,就是把KPI层层分解,老板给我的,我把它一除三,分成三个组,组长再把它一除二,再分下去。这种层层分解,也许就是企业在老化的迹象。我相信,不快乐的团队是很难创造好的产品的。
KPI这种自上而下的压力传递,往往容易变形为各种打扰用户的“小聪明式”的运营透支,我称之为“勤奋的打扰”。在腾讯内部、业界同行,均见到不少这样的现象。多元业务的大型组织,其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的,大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡,也比小型组织更为困难。

该如何避免企业老化?
那么,该如何避免企业老化?我有一些思考。
第一,敬畏感,特别是创始人的敬畏感
一个企业是不是收入越多越好?
我的看法是,如果收入是来自于你的企业创造了比去年更好的社会价值,让社会某个东西解决得更好,那这样的收入,当然是越多越好。但是如果这个收入,只是来自于历史的优势惯性,来自于商业化的过度挖掘,这样的收入未必是好事儿。
举个例子,比如说一个味道很好的甜品店,顾客一天来吃一个甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬营销,去诱导他一天吃几个甜品,你的收入会更多,但对用户的健康,并非是好事儿。也就是说,在用户身上并不是赚越多钱越好。
赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。事实上,在互联网世界,并不存在盛极一世的产品。即使你已经是行业中的第一名,也只是说明你在同行中领先,你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度,比你更符合世界变化的模式。
如果创始人能保持较好的敬畏感,比较早的发现危机,有助于企业争取再造的时间窗。
第二,可以说真话的文化
当一个大型的企业,缺乏说真话的文化之后,就容易出现一种集体盲区,让高层感觉自我良好,中层就开始不说真话,各种场合都是套话,做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活,但是一种不开心的忙碌。
一个团队足够大之后,要能够继续说真话并不容易,创始人需要带头说真话。CEO要以身作则,要可以被同事挑战,这是一个带头示范。然后就是高管,有的职业经理人会比较爱惜面子,但太爱惜面子,他带的团队就很难说真话。
员工对企业理念和团队的认同度,也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话,对这个企业只是拿一份儿薪酬,缺乏对企业对团队的认同和热情,就很难说真话。
企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台。比如,在腾讯内部,有一个叫乐问的平台,类似知乎,可以匿名提问,但回答需要实名,同事们在上面很活跃,其理念就是鼓励说真话。
腾讯还有一个HR机制叫“活水”,如果员工在这个部门干得不开心,可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来,在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面,鹅厂还缺乏好的平台支撑,还只是招聘邮件+单向的宣讲,效率不高,有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制,也是说真话的必要的基础。
说真话,看起来简单,越大规模的企业就越难做到,Bug会很多,需要很多持续不断的努力,绝非易事。
第三,要有能发光的带头人
如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻,有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念,非常关键。
有本书叫《战争论》(19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用:在茫茫的黑暗中,能发出内在的微光,这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。
什么样的人是能发光的人?要能拿得起,放得下。
拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见,团队信任他。
而放得下,就是指这个主将不那么在乎自己的面子,他输得起,他对产品理念的追求胜于取悦上司。
在大型组织里,要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。在腾讯学院的时候,有些机会曾和一些产品老将有过交流,有的人已有一定的财务自由度,但还是“放不下”,或是放不下团队的荣辱得失,或是放不下个人失败的面子。在互联网行业,如果产品主将“放不下”,即使他很努力、很投入的去完成业绩指标,他也很难“发出光”,很难帮助企业改变认知,会耽误最宝贵的时间窗。
在任何企业,具有“放得下”精神的主将,都是特别稀缺的。
第四,组织再造
组织再造是一个比较艰巨的事情,在红利期,很少有企业能够主动求变,即使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力,各种既得利益的不愿意放弃,各种情绪,团队成员的各种不安。
在这里,我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。
第一次,2005-2006年
腾讯1998年成立,2004年上市,2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单,腾讯的组织结构就是几个创始人,分管市场、研发、后勤、客服,头六年就这么过了。
但上市后,腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢,使得组织已经不再适应多业务线。于是,2005年-2006年,腾讯开始了一个大的变革动作,变成了以四个事业部制为主驱动力的结构,创始人们就从实际的权力监管,变成横向的支持。
当时最大的挑战在于,在变革的时候,你的领军人才准备好了没有?每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO,如果没有人才准备度,就会很难变革成功。
第二次,2011-2012年
第一次变革后公司发展很快。但当2009/2010年,移动化大潮席卷世界时,腾讯组织结构又跟不上了,因为之前所有的手机业务都是交给一个BU去做的,于是,各种矛盾开始出现。
2011年的时候,腾讯做了一个大的组织变革,把无线的BU拆了,然后回到各个业务单元里面去,PC的主力团队,开始大幅度地往手机迁移。这个过程,现在看来应该理所当然,其实事后来看,如果再晚一年进行这样的动作,腾讯就失去了移动互联网的先机。
组织再造,除了考验企业对未来的战略判断,更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀,如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才,如果企业成员不是真正认同企业理念,企业再造就难以成功。
第三次 ?
时代总是在快速的转变,移动时代之后,AI、大数据、云的时代(ABC,AI+BigData+Cloud)正在到来。在新的时代,腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题,完全BG化的组织结构在让AI打通和大数据打通上面,会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾,估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。

结语
我个人的从业感觉,是企业越大,保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业,过去的成绩,容易成为未来的负担。企业在顺境时,能否有合适的机制和文化,能否保持对未来的敬畏,能否保持对产品独特价值的敏感度,也许是特别值得大家思考的地方。
问答:
学员:腾讯创始人之间的沟通方式是如何迭代的?你们如何去做企业文化升级方面的决策?
张志东:这里有一个演变的过程。腾讯早期人少,创始人中午可以经常一块吃饭,每周可以开一个例会,有什么问题例会就可以同步了,例会讨论不完的,过两天吃午餐的时候还可以再PK,任何同事发现公司的问题,只要捅到任何一个创始人,不到两个礼拜就可以去debug一下。这是在腾讯头几年,公司几百人之前,都还能做得到,靠的是勤快和用心。
但企业过了几百人、上千人之后,管理团队会有很多差旅,很难凑在一起午餐,一周一次会议时间也很难对齐,就变成两周开一次会。最后,两周开一次会,在腾讯是一直坚持下来了,这是管理团队之间固定的沟通时间。见面的时间少了,就只能靠日常的经营会议、高管之间主动性、以及内部同事的主动性来弥补。
腾讯的文化也一直在演变,最早的文化里有一条是“快乐的大学”,后来有了上市的经营压力,这一条改为“进取”,总体来讲,腾讯的企业文化里关注用户体验的价值观是较为连续的。在早期,就算沒有企业文化的提炼,创始团队的做事风格大家都能感受得到。过了几百人之后大家见面机会少了,这时候需要提炼,这个提炼的过程需要骨干的介入,全员的讨论。
提炼之后,企业文化可以成文,方便新人了解。但关键并不是文字,而是如何做。企业在选人、用人、培养人、提升激励、奖惩上面,是否体现出你们的文化一致性,这是关键所在。企业规模越大,环节链条越长,各种BUG就会浮现,需要创始人和高管团队不断的用心Debug,才有可能延续企业的文化。
学员:我感觉腾讯管理团队都非常追求卓越,但同时还追求产品的优雅,这些气质是怎么来的?
张志东:我首先觉得你这是过誉了,腾讯的毛病不会少。组织每大一个量级,他的BUG就会冒出很多。腾讯内部有很多屁股决定脑袋的各种问题,蛮多产品有“勤快的打扰”的问题。
关键还是在高管和产品主将身上,如果主将对用户体验的敏感度下降,那团队也就会有所变形。
企业有问题并不可怕,一些业务会因为战略、时机、能力、心态等原因失败,企业是否有较强自我修复的活力,能在遭遇挫折之后吸取教训,重新凝聚再出发的力量?
企业文化,要在公司小的时候就要能固定下来,要能够让陪着公司一起成长的人,去传承这些东西,不能等到公司比较大的时候才重视。
学员:腾讯管理团队,怎么能够做到跟创始人的步调一致,非常快速地成长?
张志东: 在一个企业高速增长中,创造出来的成长机会是很多的。我们并不会比自己大学里的同学聪明,而是因为在那个场合、那个契机,我们在那个战场上面,企业要活下去,我们就必须要解决遇到的一个又一个的问题,经验和教训是实战中逼出来的。
有一些岗位,企业尚不具备这样的人才,可能需要空降。但同时应该也有更多的机会给到内部的同事去尝试的,你要给团队这样的机会。如果一个企业的管理岗位大量是靠空降,我感觉企业文化是很难延续的,这说明你对团队的培养和成长帮助很少,对团队的信任度也很小。
我相信在一个增长快的业务里,给予素质好、人品好、认同企业文化的同事尝试机会,会有相当比例的人成长得很不错,好的企业好团队,应该是人才辈出的。
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来源:互联网er的早读课(ID:zaoduke)
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