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第一部分：方巍分享
十几年前，我加盟国美的时候，市场供不应求，国美电器作为一个电器行重新搭了一个场景，就是“价格屠夫”。大家通过供应链把价格打到最低，形成了自己的一个场景，因为价格便宜而形成了流量
互联网发展后，用户能够在市场上看到比电器行还便宜的商品，而且在网上就能交易，消费者不会再选择在地面商店购买了，原有地面场景的盖被互联网技术掀开了。掀开了以后，在零售领域，百货和家电都发生了很多变化，过去的商场价格下降了57%，国美电器同店总体下降了10%左右。我们自己也分析过，用户流量逐步从商场到了网上；也有一部分的人群，进入到了新的线下场景，比如说家具卖场、活跃的新兴卖场，国美电器行可以说是腹背受敌。
同时，互联网也到了增长瓶颈，50%的高速增长区间已经结束，总体来说处在一个30%的相对快速增长时期。用户也发生了变化，过去还是吃饱肚子，现在则是追求个性化的东西。
国美的组合拳
过去国美的流量实际上是因为商品价格便宜，现在国美的策略不是经营商品，而是经营客户。也就是说用户想要什么，我就给他什么。国美在谋求一些变化，原有的场景会变化，新的场景遍布400多个城市，1600多个门店，新旧交织形成了线上线下的穿行。
可以总结为以下几点：
以家为轴心，向家庭解决方案提供商转型
从动线向记忆消费习惯转变
打造线下体验场景
以“社交＋分享”的模式建立圈层
增加与用户的接触频率
与用户的接触方面，用户能不能体验到适合他的产品和服务才是关键，强大的选品能力能让平台更丰富，这个逻辑是有头有尾的。用户线上提出需求，形成我们的价值体现，中间把商品服务推进，然后形成一个线上线下的场景化进程，这就是国美“社交+商务+利益分享”的逻辑，下面各块具体来说一说。
以“家”为轴心的成套方案
实际上国美在打造一架飞机。国美前端就是入口端，过去入口端是家电零售，现在希望把这个入口端演变成一个以家为轴心的解决方案提供商。家有三条主线，家电、家居和家装，一共有4.5万亿市场容量。
三年前中国人厨房装修花不到一万美金，有厨柜、冰箱就行了。但美国和欧洲的中产大约会花费三万美金到三万欧元，因为他们是把厨卫作为一个整体来设计的。之前很多人去日本买马桶盖，现在会选择一个整体的日式卫浴体系，包括自动加热不起雾的镜子。现在用户需求发生了变化，用户不想一件件买东西了，而是更倾向于一体化设计，比如门厅一体化设计，厨房一体化设计，卫浴一体化设计等。所以以家为轴心的解决方案提供商是国美未来发展的重点。
我们可以看到国美在这里面也开始有了智能型商品。这个相当于国美自己开始有了一些选品能力跟自营能力。智能的产品实际上是国美设想的，国美供应链带有自己的选品，我们看到用户有这样的需求，我们就开始进行定制，推给用户。
三流合一，才能彻底线上线下融合
两个机翼是线上和线下的融合点，要打通资金流、商品流和物流。现在国美用一个国美Plus的互联网产品，把线下门店进行了连接。我们到实体门店所看到的商品，所有的物流服务、后台信息都是统一的。
要想坐上这个飞机，必须是三流统一：商品流、物流和资金流。从供应端来讲，是物流端、服务端、支付端和信息端的打通，也就是说线上线下场景的后台是统一的，无论从线上还是线下下单，消费者所享受的售后服务，包括可视化的订单，全部都是统一的。说到底，三流统一的轴心就是后台的统一。
前台是双向沟通，我们现在叫立体店，线上线下的融合场景。比如说目前线下主要以体验为主，我们希望卖场不再是一对一卖商品，而是做成吃喝玩乐的卖场，通过吃喝玩乐来让大家产生消费欲望。如果有更丰富的商品无法在门店摆放，就通过线上的平台选品，所以线上线下商品是融合的，线下是体验性的，线上是海量性的。比如在场景化里面，现在的卖场开始有了整体厨房和家装，通过家装给大家做整体的设计，比如说对卫浴、厨房，包括门厅进行整合设计。
实体店的老模式是消费者来到卖场，通过动线让他们去收银台去交款，用户所有的行为是无法被记忆的。阿里和京东、万达，现在所谓的线上线下打通基本上都是用一些移动的自助收银方式，大家开始在这里面做选品和推荐。而国美自己开发了一套设备——国美Plus。我们开始引入Wi-Fi，通过Wi-Fi可以看到消费者的热力图，但是热力图不能代表每个用户的行为和需求。同理餐馆用iPad来点餐，就是希望可以记录顾客点餐的过程，本质的目的都是要记录用户的消费行为。
形成数字化的过程中，核心是要记录用户线上线下的需求，对用户做进一步分解。还有服务平台的可视化、**和说明书的电子化，通过这些让大家把纸质的东西都去掉，甚至用社区的方式，形成一个黏性，调动用户不断地使用APP。
线下卖场营造体验场景
国美原来是一个家电卖场，大家很熟悉“买电器到国美”这句话，现在我们希望把口号变成“玩到国美”，把国美变成生活的体验馆，和用户形成互动。
所以国美提出了“6+1”的新零售战略，“用户为王，产品为王，平台为王，服务为王，分享为王，体验为王”，原来依靠商品低廉的路子要变。终极目标落到体验为王，让用户通过体验产生好的感觉，这样我们的卖场就有了生命力。
国美的卖场开始娱乐化：我们把中央电视塔下面的大中店、东边的西坝河、还有北边马甸的大中和国美进行了改造，搭建了电竞、网咖、餐吧和烘焙场景，还引进了中国第一个VR电影院。为什么要引入电竞？我们希望只要玩家想玩的时候就可以到国美。我们还组织电竞比赛，设备上全用戴尔的电竞机，再加上60寸的电视。为什么要花这么大的成本？本来很多人都认为这么大的电视机在家里没什么用，国美是通过体验的方式让用户感受聚客的娱乐活动，让用户自己发掘新的消费需求，以这种方式来卖产品。
还有烘焙教室，我们做了很多烘焙体验，让消费者感觉不是在买商品，而是购买一种生活的享受，产生了需求以后，顺带把这些东西买回家去。所以我们致力打造的是娱乐性和休闲性的卖场，一年多下来打造200多家这样的店。
第一家VR电影院我们建在马甸大中店，同时，我们也引入了一些内容，让大家感觉到不是买电器才能到国美，生日晚会还有聚会party都可以到国美。
“社交＋分享”，用圈子划分人群
国美以前是用营销来打开局面，现在要通过圈子不断跟用户建立关系。以前“社交+商务”是无法组合的，社交可能是腾讯，电商就是电商，现在在慢慢融合，我们可以做个性化的分解，推出相应的场景。我们做出了两个改变：
1.App的功能整合。把国美所有的入口，不管线上的线下的都整合到一个APP——“国美Plus”里面。国美Plus不仅是电商，而且是“社交+商务+利益分享”的产品。用户需要群体化和圈子化，用圈子划分成不同的人群，玩无人机或者是爱好体育的，不同的人在这里分享了不同的路径。
2.鼓励分享。我们通过分享的逻辑，做成了一些种子，我们管它叫“美店”。 作为国美Plus平台特有的功能，用户在国美Plus上可以一键开通美店，上架国美Plus平台上的商品，利用朋友圈进行美店推广、拓展，无需任何成本就可以轻松成为美店店主。这样整个国美就变成了一个立体店，不仅可以在门店里面推广，还可以通过运营门店，给大家推广相应的服务。
用户需求、关注点和品牌诉求都发生了变化，原来我们只解决价格问题和商品的敏感问题。但现在国美提供一个圈子，比如说有些人可能玩无人机，志同道合的人聚在一块形成一个圈，这个过程中产生新的消费。所以社交不是杂糅的社交，而是有目的性的圈层社交。
延长消费的生命周期，用服务赋予App价值
飞机的后端就是服务。现在的商家不想一台一台卖商品，想组合性地卖商品。但无论怎样组合，都是低频次，怎么把低频演变成高频呢？必须依靠高频的服务带动低频的商品，京东最早就是依靠良好的物流、商品质量和售后把口碑带动起来的。
国美希望通过整体的家电维修，或者家政、家教服务做一个链接。我们通过国美管家（ 国美互联网旗下的服务平台，为用户提供家电维修、家电清洗等上门服务）调动社会上的资源来做售后，实际上我们在打造一个自己的服务链。
比如北京的环境问题，所有人都很关心的有两点，一个是水质，一个是空气。我们在给家里的厨电来做套购的时候，店里面展示监控饮水机水质的过程，这个装置一经打开，跟消费者的手环进行连接，消费者就可以实时看到家里面水质、空气质量的变化。通过对水质和空气质量的监测，形成新的服务端口，国美可以定期给用户清洗空气净化器和净水器，通过与用户不断高频的联系，形成跟顾客的一个连接点。
用高频的服务来带动低频的发展，这是整个国美线上线下融合的思路，也是国美新零售战略里面的核心点。国美尝试着慢慢通过服务逐步变成一个后服务商，然后通过服务再形成利润，如果能形成后服务里面的服务链，那有可能很多电器类的方案是我们免费给大家提供的。
我觉得国美是慢慢在变成一个无边界的一个体验性的卖场，而通过服务来形成方案提供者，就是国美的故事。今天有机会跟大家分享，希望大家多关注国美，多看到我们的一些变化，多品鉴卖场的一些变化，也希望大家给我们多提宝贵的意见，谢谢大家！
第二部分：王高分享
王高：为顾客提供购买之外的价值
王高教授在本次分享中，通过分析零售业业态变化和发展趋势，指出了国美等传统零售商在转型中面临的挑战和未来的发展方向：
第一，在中国零售业态变化非常快，互联网对顾客购买决策的影响变大。国美的角色由最开始对传统百货店的挑战者，转变为“价格屠夫”的胜利者。又在电商崛起过程中，被京东等电商平台当作挑战的对象。现在电商行业也进入成熟期，开始布局线下业务。国美反过来以一个“挑战者”的姿态，在新零售的战场发起攻击。互联网出现之后，顾客获得产品信息更方便、全面。面对电商的优势，线下门店原有的信息价值降低，要生存和发展，出路在哪里？
第二，如何“为顾客提供购买之外的价值”？下一个阶段零售业态线下和线上的融合和打通是必然的，双方为了流量增长而相互进入和共存。现在更多的是互联网公司收购线下终端，将来电商的差异化一定在线下而不在线上，即配送、安装等服务。从这个角度看，线上电商也必然加大线下投资。京东的直营配送和阿里的菜鸟物流就是这一趋势的体现。
对于线下门店，你能为顾客带来怎样的价值，而线上却做不到？
市场最关键的是流量，传统零售怎么重新构建流量？如果只把自己当成一个售卖场所，可能没有希望，因为商品趋同，价格甚至不占优势。在这个阶段，提升体验更加重要。这里所说的体验，一定要超出“触摸”、“试穿”等简单的层面，要让顾客觉得体验才是目标，而购买商品只是附带结果。
这种体验一定不要局限于所销售的产品和服务，而是要自然而然地把产品设计到体验场景当中。比如台湾的诚品书店，日本的茑屋，人们去那里未必是为了读书，但是通常离开时都会买上几本书。谁能够创造卓越的体验，谁就拥有客流，谁就拥有零售的未来。
第三部分：互动提问
Q1:第一，新零售这个概念各说各话，我想请二位从你们的角度，用最短的一到两句话解读新零售的要害或者是核心。
方巍：新零售简单来说，从我的角度来看，第一场景要丰富，从单一场景变成多元场景，多元场景已经跨越了时空，地面店、网店和微店，三面一体来进行。第二打破时间限制，24小时提供服务。第三，要用互联网的技术形成驱动，形成精准的营销方式。
王高：如果看下一个阶段，我的想法跟方总很像，线下和线上的融合是必然的，真正下一波发展，应该是体验带动销售，而不是销售带动体验。实际上这个目标发生了变化，体验可能是你的目标，销售是结果，而不是为了销售而销售。
Q2:如何营造出以体验为目的的消费场景？
王高：这个问题我也反复问方总和国美的高层，这些变化对线下是新命题。我们知道做零售赚钱非常不容易，利润超过5%都很难，所以有严格的投入产出比计算，稍稍一松利润就没有了。但是在尝试新业务的时候，不能用老业务的逻辑，新业务需要资金支持和单独的考核机制，允许试错、纠错和新的尝试。
你的问题，没有人有答案，谁在前面，谁就能学得快、走得快。先落地，再慢慢占有市场。我觉得将来的格局不是谁想的，更多的是谁跑在前面，更早把模式落地并固化下来，谁就能占据先机。就像有一千家公司可以做出阿里和京东的技术，但阿里和京东已经执行落地了，别人再来已经太晚了。
方巍：我们的第一个变化，是把自己的身段放下了。第二，把自己的机体打开了，中国改革开放当年发展起来的时候，也是模式不清的时候，黑猫和白猫抓到耗子就是好猫。国美有蜂巢小组，这些小组不断往前跑，一个成功了，就快速推进下去。像华南地区，主推生活娱乐类的场景，华北主推电竞为主导的场景行，都有各自的偏重。在这里面去找到组合，一个成功了就可以复制。
Q3：问一个新闻性的问题，下周末亚马逊要收购全食超市，请两位简单谈一下对这个事的看法。
方巍：线上的互联网企业收购线下是大势所趋，从阿里系的变化看也是这样的。应该说这个对于行业的触动还是比较大的，当然从正向来说，我觉得线上和线下是标配的，因为用户发生了变化。
更宏观讲，线上和线下融合的进度在加快，随着资本不断地涌入，国美自己的进程也在加快。从14年开始提全场景，强链接，我们已经运作了两年半，走过了痛苦的阶段，现在基本上有了解决方案。现在是一个好时候，随着大型资本整合，用户逐步被导向全场景，也有利于我们做全场景的氛围，也更快了我们的整合。
王高：第一，最大的差异在 线下。亚马逊是全世界最大的电商，国内的京东跟他很像，京东、阿里系还是亚马逊，将来靠线上做不出差异化的，在这家能买到，另一家也能买到，价格差异也不会太大，都是一样的。将来电商的差异一定在线下，而不在线上。京东的配送速度和反应速度，还有服务质量都很好，可以走得更远。对于阿里，如果他不改，京东的优势明显就超过了他，亚马逊也是一样。
第二，线上线下是互通的。大家都要增长，要增长就要有流量，流量不仅仅是在线上，线上和线下是共存的，线上饱和了就没有空间。实际上，电商占中国零售商品总额不到15%，大头还是在线下，往下沉才能看到更大的业务量。线下的也会往上走，这是一个双向的过程，大家都是为了自己的增长。
第三，更多的是互联网公司收购线下公司。互联网电商在估值上要比线下公司占便宜，不完全看PE，看整个销售比，可以说线上公司更有钱，他要收购线下相对可能性更大。
——END——
文章来源：虎嗅网
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