2017年了,市场部不能再这么下去了

Kantar Vermeer | 凯度
2017-1-10 15:56 26112

导语:具有前瞻性的企业正在重建市场营销团队的组成方式,以适应它们新的工作定位:向外直接延伸到终端消费者的手机屏幕和社交媒体信息流上,向内则延伸到CEO的办公室里。

2016年过去了,我们意气风发地走进了2017年。但是,2017年真的和2016年有什么不同么?

▌身在营销圈的你,是不是依然为这三个问题而头疼:
* 越来越多的90后甚至95后成为了目标消费者。不认识他们喜欢的偶像,不知道他们爱看什么小说,甚至不知道他们说的话是什么意思。面向新生消费力量的品牌传播正在滑向“对牛弹琴”的边缘(1997年出生的还真的属牛呢);
* 公司里好不容易理顺了微信公众号的内容管理流程,每个月新增的粉丝数总算偶而能达到三位数,结果大家又说微信公众号老土了,真正流行的是网红直播和短视频?我申请的HTML5页面制作预算还没批下来呢!
* 网络视频已经收割完了年轻收视群体,AirBnB/小猪短租正在革酒店的命,滴滴出行颠覆了传统出租车行业,但又受到了摩拜OfO和政府政策的双重夹击。谁也不知道下一个被翻盘的行业是哪一个。我们所服务的品牌是否作好了完全的准备?CEO们是不是看得到品牌在这方面的价值?

▌这些困扰的根源是什么呢?
随着数字化时代的来临,品牌在过去10年中所面临的营销环境已经发生了剧烈的改变。以市场部公关部为典型代表的企业市场营销团队必须变得更加开放和灵活,必须主动出击去塑造消费者的认知,争夺消费者日益稀缺的注意力,以帮助品牌在激烈的竞争中脱颖而出。
我们发现很多品牌在提供更好产品、生成更多创意以吸引消费者方面下了非常多的工夫。但在企业架构上,不少企业仍然沿袭工业时代的模式,依据专业分工划分职能、开展工作。这样过时的内部组织模式与工作方式限制了市场部公关部等市场营销团队的力量,削弱了他们与生俱来就有的连接品牌与消费者的纽带作用,而且在实际执行工作中难以确保战略有效落地。

▌问题通常体现在三个方面:
1、在面对外部受众时,市场部等市场营销团队通常依靠为数众多的外部机构获取关于消费者的洞察以及执行品牌和营销活动(即便数字营销团队也需要依靠第三方代理)。合理的专业分工并非坏事;但如果完全躲在外部机构身后,躺着等供应商“投喂”信息和数据,品牌极易失去对需求变化的敏感度、甚至失去与消费者高效沟通的能力;
2、在企业的市场营销团队内部,各个职能团队主要聚焦于完成工作范畴内的具体任务,如依据专业划分的媒体管理、数字营销、市场洞察等,在执行层面彼此之间配合有限、很容易导致重复工作或同一品牌对外发出不同声音;(很多品牌的官方网站、户外广告、电视广告和微信推送内容看不出是源自同一家公司的)
3、在公司范围内,市场营销团队的角色更多在于实现品牌既定的战略目标、承担品牌向消费者“传递信息”的单向沟通任务;很多时候,由营销组织获取的、本可以帮助公司更好地形成战略方向的市场信息或洞察仅被用于指导如何更好执行对外传播,可谓是杀鸡用了牛刀。


▌变化正在发生。
越来越多的品牌开始仔细思考如何通过革新企业内部营销组织架构以提升自身的营销能力。Kantar Vermeer的《打造终极营销机器》一文曾经被《哈佛商业评论》选为封面文章发表。在此基础上,我们进一步观察了行业领先品牌为应对数字时代挑战而采取的诸多举措,并初步发现了两个愈加明显的趋势。
其一,持续提升企业自有市场营销团队与消费者直接沟通的能力。
在传统的营销体系内,市场营销团队通过多重中间机构与消费者沟通;他们更多依靠众多外部合作伙伴获取市场洞察、生成创意以及对外传播品牌信息,因而在工业时代的背景下,成功市场营销团队的关键能力之一是高效管理或整合拥有不同专长的外部合作伙伴。
而数字时代、社交时代的信息传播方式更加迅速、多元和碎片化,这要求市场营销部门必须更加积极快速地直接与消费者/终端客户沟通:从洞察获取、内容生成、信息传播到消费者互动等各环节均需7*24地高效运转,以确保品牌信息传递的“及时性”和“有效性”。
比较极端的是以小米为代表的“品牌自营内容(Brands as Agencies)”方式。但对于多数传统品牌来说,更加切实可行的是在既有营销体系之上新增品牌与消费者直接互动的能力,如联合利华通过与外部机构合作成立新的内容中心U-Studio及U-Entertainment。前者专门负责能够直接代表品牌声音的、且以满足消费者即时诉求为目的的“需求内容(Needs Content)”,后者主要聚焦于能够增强消费者互动的“兴趣内容(Passions Content)”。采取类似行动的还包括百事、亿滋国际、华为等国内外领先品牌。
其二,提升市场营销团队在公司战略层面的地位。
在传统的市场营销团队模式下,各个职能团队的紧密沟通常常仅在于纸面上。事实上,在市场营销团队内部,各个职能团队各行其是,其合作的外部机构也呈现高度分散的状态。在公司层面上,市场营销团队与其他部门则被安置在矩阵或树枝一样的组织架构上,各自埋头于自己的工作。
举例来说,很多企业和品牌开设的微信公众号是收集消费者、员工或合作伙伴反馈的极佳渠道,而这些信息对企业的其它部门(如研发,人事,商务拓展)极具价值。但由于直接运营这些渠道是市场部门,往往考核指标只是公众号的阅读量和点赞数,因此这些反馈被束之高阁无人问津。
如果我们将时间倒拨回到最初,市场营销团队的本质是连接公司/品牌和消费者的关键纽带。在数字和社交时代,消费者获取信息的渠道更加多元、在塑造品牌方面拥有更大的主导权。对于任何一个公司或品牌而言,仅通过市场营销团队展示自身优势以说服消费者选择自己的品牌或产品远远不够。市场营销团队有能力、也处特别有利的位置可以帮助公司获取外部市场洞察,其职能也应当从公司战略的执行者向公司战略的塑造者进行转变。
战略执行者 -> 战略塑造者

适应数字化时代发展的市场营销团队必须更加高效地推进内外部协作,以更加开放和灵活的姿态同时服务公司的战略诉求以及消费者的需求。比较具有代表性的例子是联合利华、耐克和可口可乐等品牌(国内的海尔是比较极端的例子);他们正在通过成立“卓越中心”这样跨部门的资源分享平台、推进内部团队的横向协作,同时推进采取以项目为导向的网络型团队构建模式、以更好地在全公司范围内根据需要调配人才。而在这个过程中,CMO等品牌及营销团队的负责人在工作中的角色则越来越像管弦乐队的指挥。(请注意,由于各项目的性质不同,因此人员组成的比例也不同)

简而言之,数字时代使得市场营销团队在企业与消费者之间的位置、以及它在企业内部的位置发生变化。具有前瞻性的企业正在不断重建市场营销团队的工作模式、提升运营效率,并在此基础上进一步延展团队的触角:向外直接延伸到终端消费者的手机屏幕和社交媒体信息流上,向内则延伸到CEO的办公室里。正因如此,我们看到越来越多的CMO们成为在公司CEO之下的实力人物,如麦当劳的前首席品牌馆Steve Easterbrook,奔驰(北美)的营销副总裁Stephen Cannon 等(两者均已成为CEO)。
通过直接与消费者/终端客户构建紧密联系、推动品牌战略与商业战略更加紧密的结合,领先的市场营销团队正在以更加积极主动的姿态引领和塑造品牌的未来。数字时代也许充满挑战,但对于能够有效借势而为的市场营销团队及其领导人而言,这也许是最好的时代。
——完——

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