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对话李宁:乔布斯式回归,他如何改造李宁

服饰绘 | 孙珊珊
2016-10-11 12:51 16824

摘要
●经历了从顶峰骤然坠落,在公司“要到哪里去”这个问题上,7年前和7年后,李宁的答案本质并无不同。做有领导力的专业的体育用品公司,和运动人群在一起,推动中国的全民健身潮流。而超越某某,只是这个目标带来的可能的副产品。
●归来后,李宁的改革围绕着这一件事——持续改造公司模型,从传统的大批发模式到以消费者为导向的零售商业运营模式。回归当年就止住亏损势头,2016年半年财报中宣布盈利1.13亿元。
●对李宁而言,电商的意义并不只是营收规模和毛利率,而是搭建一套挖掘消费者需求的运营体系。
●李宁将战略重点聚焦于体育本身,从产品、购买和运动三个方面,创造李宁体验,以此来获得更多用户和运动爱好者的认可。
如果不是一家上市公司,李宁大概并不会太在意财务报表上的正负号。
在连续三年累计亏损高达31亿人民币与两任CEO的更替后,李宁在2015年回归当年就止住亏损势头,小幅盈利1400万元;然后又在2016年8月公布的半年财报中宣布盈利1.13亿元,证明公司具备稳健、持续的盈利能力。这被外界解读为某种乔布斯式的回归——创始人在公司危急之际复出,力挽狂澜。
李宁本人对此并没有太多的情绪流露,在接受《天下网商》专访时,李宁否认自己因此而长舒了一口气,“以我们身在的传统行业来讲,以李宁公司的能力,要赚点盈利不是太复杂,这不是我们真正的目标。”
李宁自认为对成本和交易不够敏感,但现在重出江湖,得益于多年运动生涯的训练,对于未来想去哪里,他有一个清晰的目标,和为之孤注一掷的勇气和坚持。
李宁公司位于北京通州的总部叫“李宁中心”,拥有各种运动场馆,看上去更像一个体育训练基地。李宁办公室的墙边放着公司第一台老式缝纫机,长长的办公桌一侧摆着半人高的北京奥运会李宁点火雕像,而李宁眼下最关心的或许是办公桌另一侧的几双鞋,其中包括一双“韦德之道”篮球鞋。
“摆在桌上看得踏实,如果穿在你们脚上,我会更踏实。”李宁说,“如果中国的精英和主流人群愿意跟我在一起,愿意寻求李宁体验,那我就成功了。”
“我的目标是运动人群”
2009年,李宁公司在本土超越阿迪达斯,成为中国市场第二大品牌。时任CEO张志勇踌躇满志,对外公布公司未来十年路线图,到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。
7年后,对于记者抛出的关于李宁公司目标的选项,无论是耐克阿迪,还是后来居上市场份额占据本土第一的安踏,李宁本人都摇了摇头,说,“我的目标是运动人群”。
和当初的锋芒毕露相比,李宁公司现在的目标是更为务实。 
2008年奥运会之后,奥运营销大赢家李宁公司高速扩张渠道,门店数量由6245增长到2011年的8255,涨幅超过32%。明星公司李宁的举动也带动了一批国内体育运动品牌的集体狂欢:361度、匹克和特步的店铺数都相继超过7000家。
看上去,这似乎到了体育行业的中兴年代。2010年,张志勇将公司带到百亿营收门口,李宁公司如日中天,当时公司内部甚至传出“5年后200亿”。 
只是,这一年体育用品市场开始步入寒冬。很多人认为,2008年的北京奥运延宕了这场寒冬的爆发。短缺经济时代接近尾声,批发模式遭遇销售瓶颈,几乎所有中国制造类企业都在持续面对这个原生的痛点:库存风险。李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。

在北京通州的李宁总部内,竖立着“李宁交叉”的塑像。摄影/天下网商 李俊
洗牌就在眼前。
李宁公司恰恰选择这个时间点启动了一场史无前例的大变革:拥抱90后;沿用十年的“一切皆有可能”变成“让改变发生”,更重要的是,在李宁的品牌认知、运营能力尚未完全成熟之际,提高产品售价和定位,直接将公司带入属于阿迪和耐克的战场。
这个策略后来被一致认为是商业史上的败笔。
市场不买账,90后反应淡漠,70后80后在情感上受到伤害,又逢行业寒冬。
形势急转直下,一大批店铺被关闭,曾经的“万店计划”搁置。有数据统计,仅2012年上半年,李宁关店数达到1200家,全年关店1800余家。
当年李宁公司亏损近20亿,时任CEO张志勇辞职。
几年后,李宁谈起当时的决定,并不后悔,“只是在变革的时候,处理的动作大了点、狠了点。”
作为20世纪最佳运动员之一,李宁职业生涯豪取106块金牌,追求的从来是“更高、更快、更强” 。
当他步入商界,便将根植于骨血的这种竞技体育精神带入了这家以自己名字命名的公司。   
作为本土体育品牌多年的老大,又一度在中国市场超越阿迪,直逼耐克。梦想被无限放大,放手一搏、冲向国际也是顺理成章的事情。
“2011年我们有3个多亿的利润,赚这个小钱不是太复杂。但是你的核心竞争力在哪里,以及你想去哪里?”

李宁北京通州总部的一角。摄影/天下网商 李俊
做开拓者还是跟随者?
经历了从顶峰骤然坠落,在公司“要到哪里去”这个问题上,7年前和7年后,李宁的答案本质并无不同。
做有领导力的专业的体育用品公司,和运动人群在一起,推动中国的全民健身潮流。而超越某某,只是这个目标带来的可能的副产品。
“我的目标是运动人群,看到中国的运动人群起来,是我的目标。”
作为美国《时代周刊》评选的亚洲英雄之一,李宁的标签是“运动员和探险家”,而非“商人”。
作为探险家,比起盈利的冲动,李宁还保留了一份改造既有商业格局的愿景。
“国内品牌公司最大的门槛或者瓶颈,就是有没有能力去领导去推动一种消费潮流。”李宁说,“做出一个很好的产品,和有没有能力推动它是两码事,如果它打上是耐克、阿迪的标签,可能就变成潮流了,这就是现实。”
因此,李宁更渴望品牌力,和强大的品牌力所能带来的领导力。
这种原始的冲动决定了李宁是一个挑战者和开拓者,而不是跟随者。
此前《环球企业家》一篇分析文章说:在所有致力于打造全球性品牌的中国公司里,服饰类品牌可能是最具挑战性的一类。原因在于,赢的诀窍不在于低成本、大规模制造优势,而有赖于充满想象力的设计、独特鲜明的品牌个性,以及无法缩短的品牌历史。  
在中国这样一个拥有庞大购买力的国度,比起做高风险的开拓者,跟随战略是个不错的选项。
安踏深谙此道。创始人丁世忠是福建老板,靠卖一双双鞋子起家,深耕三四线市场,迅速跟进国外大牌的技术和设计风格,低价倾销,战略稳而准。
自2012年营收总额超越李宁后,安踏在数字上成为国内体育品牌的绝对领跑者。最新的2016年半年报显示,安踏体育上半年营收61.4亿元,比排在第二的李宁35亿营收和第三名361度的25亿营收加起来还多,丁世忠甚至开始谈起“下一个100亿”规划。
李宁承认安踏在很多领域的确非常优秀,但他说安踏不是李宁公司的目标。“李宁卖的都是李宁的产品,安踏卖的还有其他品牌,安踏自己品牌的销售应该跟我们相差不大。规模营收是一方面,我还追求品牌竞争力。” 
在李宁看来,“公司的存在价值应该是去开拓创造,发现商业空间,之后用你的价值去创造商业利润,而不是说简单的跟随。”
哪怕是在最困苦的那几年,李宁公司仍然保证国内最强大的设计研发团队。一位行业观察家认为,在设计能力上,李宁和阿迪耐克属于第一阵营,在国产品牌里仍然有不可撼动的优势。
离职不久、曾在李宁公司工作7年的基层设计师小何就多次撞见过老板。通常情况下,设计部正开着产品讨论会,李宁就出现了。他不说话,就安静地找个椅子坐下,默默倾听。
会场气氛不会因此被打破。偶尔,李宁会被临时点名,并不像一般的老板,他不会直接说“不”,而是从实际经验出发,认为怎样更好一些。这个时候,企业家李宁更像是一个运动员。
作为开拓者,虽然代价不菲,但对于目标,李宁从未犹疑。只是说到实现目标的方法,他略有迟疑,“如果用我现在的方法,弯路会少一些。”
回归后,李宁开出的方子看来朴实:和中国的运动人群在一起,“想办法去跟他们做更多的沟通,创造他们所需求的产品。以我们积累的运动知识、运动的技术来最后实现这个商业的增长。”
在一个14亿人口大国面临消费升级的当下,找到这群有运动需求的用户,满足他们的需求, 既是目标,也是一张务实的路线图。
重塑零售体系
在一个以批发为主导的运营模式里,要找到自己的目标用户,和他们在一起,满足他们的需求,几无可能。
长久以来,包括李宁在内的国内运动品牌,习惯于大批发的商业模式,制造商负责生产产品,分销到各个渠道商。这个模式下,生产什么、卖什么、怎么卖,由渠道商,而非消费者决定。
归来后,李宁的改革围绕着这一件事——持续改造公司模型,从传统的大批发模式到以消费者为导向的零售商业运营模式。
李宁公司想通过推行单店订货的方式,与终端消费者走得更近,并实时监察零售情况,以及时补单、推出快速反应产品。这也意味着李宁公司需要形成“惯性订单+最畅销SKU补货+快速反应产品”的零售主导订购模式。这是公司整体零售导向的重要一步。

李宁北京通州总部的办公场地。摄影/天下网商 李俊
多年的竞技体育训练,吃苦和迎难而上,是运动员李宁的本能反应。作为一家销售额一度接近百亿的公司创始人,他要克服的何止是多年远离体操后身体的沉重,还要面对未来零售体系中必须直面的难点:长期以来赖以生存的订货会模式,及线下经销商渠道改造,甚至是整盘生意的管理和运营模式。
公司2004年在香港上市之后,李宁便不直接参与公司的日常经营管理。他原本可以在香港做做公益、打打高尔夫球,如今回来天天看报表、开会,奋斗在一线。
李宁带着渠道团队拜访上海、广州等地的商超集团,包括大润发、广百、上海百联等,达成多项连锁网点、线上线下融合销售等渠道合作协议。
一个积极的信号是,李宁公司正逐渐恢复线下扩张,并开始从各个方面转变渠道打法。2015年,李宁公司销售点净增加507个至6133个,自2011年以来首次恢复扩张,直营销售点净增313个,直营比例至35%。李宁希望将线下直营比例提升到50%以上,非直营部分也要打通信息系统。
2016年上半年,平均存货周转天数为94天,比去年同期减少了18天。不过,与安踏平均存货周转天数为64天相比,李宁尚有一段距离。
对李宁来说,零售模型的改造必须完成,否则,李宁公司就没办法构造出新的核心能力。
在公司内部,李宁搭建起一个相当于中台的全渠道平台,以保证线上下单,线下门店或仓库发货。目前,该模式下订单数量为每天上千单,同时需要保持可持续发展的成本。
在李宁看来,全渠道是零售模型下的重要一环,核心在于获取用户购买习惯数据。
李宁公司内部亦逐渐发展数据团队,从不同渠道获取数据,比如线下门店的售罄率、产品购买数量等,通过对线上线下数据的分析,指导日常商品管理的准确性。从而引导业务板块提前做商品规划,能够在实际运营当中保证货品实现精准、高效的交易,并通过合理的货品打通,最大化地提升商品、信息、物流和现金流通的效率。

李宁的线下实体门店。摄影/天下网商 李俊
杭州城西银泰店是李宁直营店,门店业绩同比去年增加了一倍。店长张宁宁说,杭州分公司统一订货及管理货品,确定货品款式和数量,根据各门店历史销售、当下流行情况按需分配。店长每周都通过门店系统查看销售及库存情况,以及时调拨货品等,整个信息流和商品流比较灵活和透明。
对以运动鞋服配件为主营业务的传统公司来说,数据应用被李宁寄予厚望,但这仍处于早期阶段。李宁给出的回答也相当诚恳:“目前还没有让我满意兴奋的例子。”
而在经过近两年的亲力亲为后,李宁认为目前大致完成30%的改造,未来仍需要三年时间才能完成“零售型”导向公司的转变。
规模和效率之争
互联网终端直接连接消费者,电商能力最终将影响李宁公司未来数字化生意模式的构造。
2016年半年报显示,电商业务销售同比增长一倍,已占总收入的12.8%。从去年开始,李宁曾在多次采访时明确表示,希望在未来两三年内将电商占比提升至25%-30%。显然,增速超过预期。
不过,在接受《天下网商》专访时,他的回答出现了变化:“(占比)无所谓,因为我不想太激进,效率也很重要。”

为了拍照,李宁特意挑选了一双“韦德之道”的篮球鞋。摄影/天下网商 李俊
今年9月上旬,李宁特意从北京跑到位于上海的电商公司,找到总经理冯晔进行未来策略的探讨。而对于规模增速和业务效率,两人也有过比较热烈的讨论。
其实在之前的很多时候,在冯晔和多位李宁集团的高官之间,关于规模和效率之争从来就没有停歇过,甚至在一些私下场合,冯晔会被李宁本人直接问责为何上一阶段的线上规模增长率低于部分竞争对手。
相比较李宁总部,50多人的电商团队氛围更像是一个创业公司。作为总经理,冯晔扎着一头马尾,个性突出,电商团队内部为了工作上的决策,员工间唇枪舌剑是常有的事。这次,他并没有因为面前的是董事长李宁而改变沟通方式。他依旧有话直说,李宁也“入乡随俗”,各执己见。
他们争论的焦点是,到底是效率重要,还是规模重要?如何达到平衡点?
“如果某一对手的规模增速高于李宁意味着对手所销售的产品数比你多,意味着更多的人购买了你的竞品。这当然有压力。”李宁事后向《天下网商》解释。 
而在冯晔看来,部分竞品在高速增长背后,可能是效率和结构的隐患。这是过度牺牲效率、对于市场的控制和用户认知换来的短期规模增长,并不是健康的发展节奏。况且,李宁线上规模始终为国内运动品牌第一,并保持较高的盈利能力,因此他认为不是对手每一个短期的增长都要去追,而应该通盘分析市场。
早在2008年初,李宁公司便成立电商事业部,并成为第一批进驻天猫平台的品牌商。当时,李宁更像是个旁观者。如今,李宁则亲自带领电商团队,在大方向上给予压力,但在具体业务上就事论事,大部分经营层面决策由冯晔决定,并直接向其汇报。
电商销售占比的提升,促使他想要更深入地了解运营之道。因此,几个月前的一天,几乎没有丝毫犹豫,李宁同意了冯晔的建议——两个人一起去阿里,向负责服饰的一线员工请教。
一个小时的交流中,李宁认真做笔记,不时提问,和一家上市公司掌舵人相比,更像课堂上认真听讲的学生。他还不时问起“退换货率”、“转化率”这些电商实操层面的细节。“他们比我专业,我不跟他沟通跟谁沟通?”李宁说。仅在今年上半年,李宁就两度前往杭州的阿里巴巴西溪园区。
对李宁而言,电商的意义并不只是营收规模和毛利率,而是搭建一套挖掘消费者需求的运营体系。李宁向《天下网商》解释:“虽然电商成本越来越高,但还是有承受能力和发展空间。我理解的零售核心是预测,而电商可以通过与用户的紧密互动,捕捉潜在的消费数据。这是我最看重的,但包括李宁在内,很多电商在这一块都做得不足。”
为了更直接地获取数据,从2014年开始,李宁电商就开始调整自营占比,由此前的40%增加至80%,未来仍将维持较大比重。
李宁自营的天猫旗舰店85%的SKU为线上线下同款。对于线上经销商,李宁电商要求所有经销商重点商品根据李宁品牌发布的价格政策进行零售,不单保护线下经销商的利益,更是为了市场的健康发展,同时线上的各条业务线根据销售数据即时调整补货节奏。“今年年初,有经销商因为低价销售被李宁罚款20万元,管控已相当严格。”李宁线上经销商、开有多家天猫店的噜啡运动创始人小易说。
冯晔透露,在李宁电商事业部的结算口径内,预计2016年收入(含税)可超过13亿元,税后ebitda(息税前净利润)预计超过2.6亿元,事业部的年人均盈利将超过500万元。
这让电商看上去就像是整个李宁公司的先遣部队。但自营极具挑战,涉及从商品规划、设计、定价到销售的整个过程,需要合理控制成本,计算利润。相比较两年前,冯晔现在每天凌晨4、5点就会自然醒,时刻保持创业公司的危机感。

2012年5月,李宁公司以5年20亿人民币价格签下CBA联赛主赞助商。
商人和运动员
李宁被问无数次这个问题,“你是商人,还是运动员?”
回答并没有超出预期。“我觉得我还是运动员,现在是大肚子运动员。(笑)。李宁是运动员李宁创立的公司。”
运动员李宁本不开微博,因为“以前对这些东西我既不擅长,也不感兴趣”,但如今CEO李宁甘愿抛头露面,他开通微博,成了擅用网络语言的潮大叔。他想用互联网的方式更接近消费者。
CEO李宁清楚运动员李宁的优势。
体育资源是运动品牌最核心的价值所在,国际一线品牌砸下巨额的体育营销费用,拥有了体育明星和赛事资源,来吸引庞大的消费群体。但是以李宁公司目前的盈利规模,在营销投入上和阿迪耐克叫板,略显吃力。 
当CEO李宁陷入困境时,运动员李宁总会出场。
1990年北京亚运前夕,退役运动员李宁找到国家体委官员,说起他作为奥运冠军身穿外国品牌服装的痛心,用250万元打败了出价300万美元的外国品牌,拿下亚运会火炬接力的承办权,当年有25亿人通过电视直播和新闻媒体知道了运动员李宁创立的李宁公司。
到了2008年北京奥运,市场规则决定一切。在北京奥运会官方合作伙伴的竞争中,CEO李宁领衔的李宁公司败给了报价13亿的阿迪达斯。
但运动员李宁再次出场,奥运开幕当天,鸟巢中央腾空飞起,绕场一周后点燃了北京奥运的主火炬台。李宁公司也因此获得一次无价的体育营销,成为当年的最大赢家。
到了2016年,商业世界变得更加泾渭分明,永远是赢家通吃的权力游戏。

李宁公司位于北京通州的总部叫“李宁中心”。摄影/天下网商 李俊
上有阿迪耐克、下有以安踏为首的晋江系运动品牌,李宁公司的定位显得有些微妙。
为此,李宁的对策是,将战略重点聚焦于体育本身,从产品、购买和运动三个方面,创造李宁体验,以此来获得更多用户和运动爱好者的认可。“这些体验可能跟价格有关联,但不是绝对。”
运动员李宁仍然有他的底气。李宁说,只要中国人开始运动了,公司就有机会了。和其它所有公司不一样的是,因为有运动员李宁,才有公司李宁。
“运动是根植在我们基因里的,也是我们存在的基础。我们过去一直在积累对运动的理解和资源,无论是运动竞赛培训的资源还是产品设计研发能力。”
设计团队当然愿意把最新的潮流中,最好的技术放入产品中,但从小就是穿着各种运动装备的李宁说,“如果不理解这项运动本身,你就很难做出一个符合这项运动的产品。”
李宁要求团队理解运动本身。因此,李宁公司现在的做法是,将羽毛球、篮球、跑步等不同运动品类切割开,分别成立不同事业部,小团队、专业化运作,以保证设计师能始终从一项具体运动中获取灵感。
“各个团队都要进入这项运动中,从里面找到产品应该怎么设计,哪些要向行业学习,哪些跨行业的技术和材料理念可以进到你这个产品里面。”
2015年7月15日,李宁和穿着“烈骏”的雷军在微博上晒了合影。雷军问:我的鞋好看吗?这一天,李宁正式发布两款智能跑鞋:面向专业跑步者的烈骏和面向普通大众的赤兔。
这是李宁在运动数字化体验上的试水,也是李宁公司在零售逻辑之下生产、销售产品的一次尝试。
对李宁而言,不仅需要适应互联网时代新的消费潮流,还要用科技和数据直接连接消费者需求,以改变此前传统的销售模式。
在这次与小米生态链公司华米科技的合作中,李宁和雷军有过碰撞。按照此前“小米模式”的打法,雷军认为,产品要用出乎意料的低价,达到一种颠覆性销售,从而创造出利润空间。对此,李宁并不完全认同。
“服装与电子产品的逻辑怎么能一样呢?”李宁反问。
但在最后,李宁仍然从雷军的逻辑中受到一些启发——毕竟,中国人始终对价格敏感,需要降低大众对新品的接受门槛。因此,在大部分人决定将赤兔定价为200多元时,李宁坚持说NO,将价格下调至199元。“既然这个产品不是以赚钱为目的,那就赚一个数据吧。” 
市场反应证明了当时决策的正确性。从销售评价来看,消费者普遍认可有穿透力的价格。赤兔产品是智能跑鞋中的销量冠军,一年时间卖了70多万双,直接获得这些用户的使用数据。
2012年5月,李宁公司以5年20亿人民币价格签下CBA联赛主赞助商;当年10月,以10年1亿美元签下NBA球星韦德。“商业就是一场**,投入都是先期的。”李宁说。

2012年10月,李宁以10年1亿美元签下NBA球星韦德。
李宁重新开始赚钱,但盈利状况目前甚至还不及361度、匹克等。鞋服行业独立评论人马岗认为,这和李宁在直营上的投入变大有关,包括韦德和CBA这两项营销成本较高等,李宁能做得更多的是开源和节流并举。
2014年8月,李宁结束与中国体操队长达23年的运动装备战略合作。李宁说,体育营销仍然会是公司主要投入,但形式不太一样,“企业不同阶段的需求不同。过去没人知道的时候,你会去投中国代表团、领奖服赚点名气。而现在李宁更需要将名气转化到产品、购买和运动体验,投入到实际的运动场景。比如做羽毛球产品,我会跟羽毛球群体站在一起,营销也更加精准。”
过去两年做对了什么?李宁的答案是——把公司资源集中在一些未来有市场空间的运动上,比如跑步、篮球和羽毛球。
在李宁看来,除了“更高、更快、更强”这句奥林匹克格言,体育最大的价值应该是竞技精神。“就是看到一个目标,不管怎样,所有人愿意去追求,参与整个竞争过程,同时激发更多创造力、勇气和动力。”
除了当下竞争对手和市场环境不可同日而语,接下去每一步带来的机会、产生的成本,以及整个运营执行过程,依然充满挑战。李宁和这家公司会走向哪里?他会因此而感到焦虑吗?
“没有,没有什么焦虑感。”李宁很快打断了我们的提问,他几乎脱口而出。他描述得风轻云淡,甚至半开起玩笑:“有活干就幸福了,没活干就郁闷死了。”
53岁的李宁还是喜欢运动装扮,依稀还能看出当年“体操王子”的痕迹。他依旧保持着健康作息,通常10点半准时上床,偶尔会在半夜给管理层发个信息。
风光与大败,善与丑,从体坛神话到1988年“败走汉城”,李宁在运动员生涯便已全部经历过。
时至今日,李宁并不避讳说自己做错了哪些事,也会耿直地承认只有部分产品让自己完全满意。为了节省差旅费用,有时位于上海的电商团队要找李宁开会,他就一个人乘飞机、坐地铁跑到上海。
再一次,运动员李宁又出场了,这一次,他还能赢吗?
//对话李宁//
Q=《天下网商》
A= 李宁(中国)体育用品有限公司董事长兼CEO 李宁
Q:李宁2016年半年业绩报告中亮点不少,你最满意的是哪一方面?
A:当然是盈利。过去几年,公司历经较大的变革,我们希望让李宁成为一个名副其实的体育用品公司。这导致财务上出现很大波动,连续亏损,因此目前财务状况的回转是最满意的。
但是,对我而言,李宁公司想要盈利是很容易,所以这只是一个短期目标,不是一个让公司真正发展的目标。我们还有很多地方需要改造,比如在新的环境下构建公司的核心竞争力。
Q:电商对李宁的意义是什么?
A:虽然电商成本越来越高,但还是有承受能力和发展空间。因为电商既能让你赚钱,又能为消费者提供便利,还能获得潜在购买数据,从需求出发做决策。这是我最看重的,但包括李宁在内,很多电商在这一块都做得不足。我们会持续关注并且投入,寻求分析、应用数据的方法。
Q:关于全渠道,你怎么看?
A:线上线下打通的趋势,大家都看得到,未来也没有渠道之分。但是在实际业务运营当中还是会有不一样的体现,需要时间和成本。
所以我们现在刚刚开始搭建一个全渠道平台,相当于中台,以弥补信息不对称,收集两边的购买数据。这很难,需要磨合,因为每一单会产生相应的成本,在给用户带来好的购买体验同时,要保持一个可持续发展的成本。
目前,李宁每天有上千双鞋可以在网上下单,线下门店发货。我们希望这个全渠道平台最终按照零售的逻辑运转,这也要求每一个业务板块的线上线下部门,要有很强的预测和掌管能力,能够在实际运营当中保证货品实现精准、高效的交易。预测是零售里面最重要的一个动作。过去我们靠经验积累形成模型,从而做出订单、补单等决策,互联网提供了更大的技术空间,通过交易数据引导业务板块提前做商品规划,更有效地管理库存,反过来构造以预测和服务驱动交易的商业模型。
Q:这两年运动行业的增长很快,李宁要怎么样抓住这个机会?
A:对所有人都是很大的机会。我们是消费品,在商业流通过程中很简单,就是生产和销售,在这基础上,品牌公司还要清楚知道卖什么、卖给谁,这也是为什么李宁要改造成零售运营模型为基础的公司的原因。
我们只能寻找更大众的市场,比如跑步、篮球、足球等,我们才会去竞争。比如大家都在做跑鞋,我们还需要结合每个品牌对跑步运动的理解、产品研发能力、设计能力、沟通能力,做出与消费者需求相匹配的产品。就看你自己怎么做。
Q:你曾经在赤兔2016首发时,做了一次天猫直播,以及李宁个人的微博还有点卖萌的风格,是想更贴近年轻人吗?
A:营销对品牌来说很重要,无论是通过广告、运动赞助还是自媒体,需要通过一些平台与消费者建立有效互动。其实谈不上是贴近年轻人,这个潮流就是这样吧?每一个人都会,你在90年代、80年代就会唱卡拉OK,今天就会在网上,我觉得这个不是故意,而是说你生活在这里。
Q:怎么看现有团队?
A:目前我觉得团队管理还可以,但还需要提升。首先,因为我们要搭建最基础的零售平台,团队很多人之前是做批发,所以零售的能力需要培养。其次,运动营销、运动体验和产品技术方面,团队需要跟随中国运动人群需求的改变,加深对运动本身的专业化理解,在业务过程中快速提升自己。关于人才,该引进就引进,该培训就培训,哪方面都不能替代。

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